🥕언어 역량과 조직 장악력: 현지어를 한다는 것은 리더십이다

글로벌 교육 담당자로 일하다 보면 두 개의 현장 사이를 오가게 됩니다. 국내에서는 주재원 부임 예정자들에게 언어 역량과 이문화 역량의 중요성을 설명하고, 해외 법인에서는 현지 채용인 교육을 위해 직접 현장을 방문합니다. 그런데 해외 법인을 갈 때마다 어김없이 눈에 걸리는 장면이 있습니다.

현지 직원들 틈에 섞여 그 나라 음식을 먹는 사람, 그리고 주재원끼리 뭉쳐 한식당으로 향하는 사람. 이렇게 주재원들의 점심 풍경은 대개 두 가지로 갈립니다. 별것 아닌 차이처럼 보이지만, 이 선택이 쌓일수록 조직 안에서 벌어지는 거리는 생각보다 훨씬 멀어집니다.

주재원의 선발 조건?

기업이 주재원을 선발할 때 가장 먼저 보는 것은 무엇일까요? 현실에서는 대개 사업 역량입니다. 해당 직무의 전문성, 본사와의 네트워크, 성과 이력이 우선이고, 언어 역량이나 이문화 이해도는 '있으면 좋은 것' 수준으로 취급되기 일쑤입니다. 해외 사업을 끌고 가야 하는 자리이니 충분히 이해할 수 있는 판단입니다.

그런데 현장을 직접 보다 보면, 비슷한 사업 역량을 갖춘 주재원들 사이에서도 조직 장악력에 뚜렷한 차이가 나는 경우를 자주 만납니다. 그 차이를 만드는 게 결국 현지어 능력과 이문화 감수성이었습니다.

당연한 것이 당연하지 않아지는 순간

잠깐 생각해 보면, 한국에서는 팀장과 팀원이 같은 언어와 문화를 공유하기 때문에 함께 밥을 먹고, 속마음을 나누는 게 자연스럽습니다. 이를 통해 구성원의 고충을 미리 파악하고, 분위기를 읽고, 문제가 커지기 전에 손을 쓰는 것이 조직관리의 기본이자 신뢰의 출발점입니다.

그런데 똑같은 사람이 해외에 나가는 순간, 이게 어려워집니다. 왜 그럴까요?

Peltokorpi & Pudelko가 2021년 Journal of International Business Studies에서 이 메커니즘을 사회정체성이론으로 설명합니다. 현지 직원들은 주재원의 언어 수준을 보고 그를 무의식적으로 '우리 편(내집단)'으로 받아들일지 '외부인(외집단)'으로 분류할지를 결정한다는 것입니다. 언어는 단순한 소통 수단이 아니라, "이 사람이 우리와 같은 편인가"를 가늠하는 사회적 신호(social signal)로 작동합니다. 한국에서라면 같은 언어를 쓰는 것만으로도 자연히 얻어지던 ‘내집단’ 지위가, 해외에서는 언어 역량이 그 첫 번째 관문이 된다는 뜻입니다.

하지만 현지어만 잘한다고 내집단으로 받아들여지는 건 아닙니다. 그 언어가 담고 있는 문화적 맥락을 이해하지 못하면 보이지 않는 벽은 여전히 남습니다.

예를 들어, 동남아 법인에서 현지 직원의 실수를 직접 지적하는 것은 한국식 소통에서는 솔직함이지만, 현지에서는 체면을 무너뜨리는 행위로 받아들여집니다. 언어는 통했지만 관계는 틀어지는 순간입니다. 반대로, 완벽하지 않은 현지어라도 현지의 의사소통 방식을 존중하고 맞추려는 태도를 보이면, 직원들은 그것을 '우리를 이해하려는 사람'의 신호로 읽습니다. 언어가 첫 번째 관문이라면, 문화의 맥락을 읽는 감각은 그 다음 단계입니다.

결국 언어 역량과 이문화 감수성은 별개의 역량이 아닙니다. 언어는 문화로 들어가는 진입로이고, 이문화 감수성은 그 언어를 맥락 안에서 살아있게 만드는 힘입니다. 둘 중 하나만으로는 현지 팀원의 마음을 얻기 어렵습니다.

언어적 소통이 막히고 문화적 감각까지 없으면, 내집단 신호를 보낼 길 자체가 없어집니다. 한 번 외부인으로 분류되면 정보는 알아서 오지 않고, 지시는 따르되 마음은 따르지 않고, 비공식 네트워크에서는 조용히 배제됩니다. 겉으로는 멀쩡해 보이는 조직이 속으로는 이미 금이 가 있는 경우, 생각보다 많습니다.

'중간 통역자'가 만드는 또 다른 문제

소통 장벽에 부딪힌 주재원은 자연스럽게 기댈 곳을 찾게 됩니다. 한국어가 되는 현지채용인, 흔히 한국계 직원이 그 자리를 맡습니다. 로컬 직원들도 언어가 안 통하는 주재원에게 직접 말을 거는 게 부담스럽다 보니, 어느새 모든 소통이 그 사람을 거쳐 흐르게 됩니다.

문제는 여기서 시작됩니다. 정보는 반드시 그 사람의 해석을 거쳐 들어옵니다. 의도와 무관하게 주재원이 듣기 불편한 내용은 걸러지거나 가다듬어지고, 현지 직원들 사이에서는 "진짜 결정권자가 누구냐"는 혼선이 퍼집니다. 비공식 권력 구조가 한 켠에 자리를 잡으면, 주재원은 조직을 이끌고 있다고 느끼지만 실제로는 편집된 세계를 보고 있는 셈입니다. 팀원들의 고충은 미리 닿지 않고, 늘 사고가 난 뒤에야 보고서로 읽힙니다.

HRD가 할 수 있는 것 — 그리고 해야 하는 것

아마도 대부분의 기업에서 HRD가 주재원 인선에 직접 개입하기는 어려운 부분 같습니다. 사업부와 경영진이 결정한 인선 결과를 받아 교육을 설계하는 것이 현실적인 역할입니다.

출국 전 집중 어학 교육과 이문화 교육은 당연히 필요합니다. 다만 거기서 멈추면 부족합니다. 수십 년간 몸에 밴 언어 습관과 문화적 감각이 몇 달의 교육으로 바뀌리라고 기대하기는 어렵습니다. 이 구조를 바꾸려면 '선발된 사람을 어떻게 가르칠까'보다 한 단계 앞을 봐야 합니다.

결국 중요한 건 주재원 후보군을 미리 키워두는 일입니다. 해외 파견이 확정된 시점이 아니라, 언젠가 글로벌 역할을 맡을 법한 인재들을 조직 내에서 미리 찾아 언어와 이문화 감수성을 꾸준히 쌓아두는 것. 인선에 직접 개입하지 않아도 파견 인력의 질을 끌어올릴 수 있는, HRD의 가장 현실적인 방법입니다.

저는 LX판토스에서 이와 같은 육성 체계를 운영하기 위해 노력해 왔습니다.

[사전 준비 — 후보군 육성]

각 사업부 인사조직과 협력하여 주재원 후보 Pool을 체계적으로 구성했습니다. 본인이 주재원을 희망하는 인원과 사업부에서 필요로 하는 인원을 종합적으로 리스팅하고, 희망 파견지와 부임 시기를 사전에 파악하여 전략적으로 관리하는 방식입니다.

선발된 후보자들은 '해외사업가 Pool'로 지정되어 파견이 확정되기 전부터 육성됩니다. 정기적인 어학교육 프로그램에 입과하며, 희망자에게는 이문화 교육 콘텐츠 수강 비용을 지원합니다. 회사로서는 주재원 후보군 육성이자 직원 개인에게는 커리어 개발의 기회입니다.

[파견 전 — 집중 교육]

파견 전 교육은 글로벌 리더십에 그치지 않습니다. 현지에서 법인을 독립적으로 운영할 수 있도록 회계와 관리 영역의 실무 교육을 실시하며, 타 사업부 OJT를 통해 다양한 사업 영역에 대한 이해도를 높입니다. 단순히 언어와 문화만 준비하는 것이 아니라, 실질적인 경영 역량을 갖춘 주재원을 양성하는 것이 목표입니다.

[부임 후 — 현지 지속 지원]

현지 부임 후에도 교육은 계속됩니다. 상·하반기 연 2회 화상 리더십 교육을 실시하고, 회계 및 관리 역량에 대한 보수교육을 정기적으로 제공합니다. 시차와 거리에 관계없이 본사와의 연결고리를 유지하며, 주재원이 현지에서 고립되지 않고 지속적으로 성장할 수 있는 환경을 만들고자 합니다.

HRD가 지향해야 할 방향은 결국 하나입니다. 파견 직전에 역량을 채워 넣는 '사후 처방'이 아니라, 언제 해외로 나가도 현지 팀원들의 마음을 얻을 수 있는 사람을 미리 길러두는 '사전 설계'. 주재원 교육을 담당하는 HRD 담당자로서 이것이 가장 어렵고도 가장 현실적인 과제입니다.

글로벌 역량이라고 부르는 것들 — 언어 능력, 이문화 감수성, 현지와 호흡하려는 태도 — 사실 새로운 개념이 아닙니다. 팀장이 팀원과 소통하는 것. 그게 리더십의 가장 기본입니다. 다만 그것이 낯선 환경에서도 작동하도록 미리 준비시키는 것, 그것이 제가 글로벌 HRD 담당자로서 붙들고 있는 과제입니다.