🥕글로벌 탤런트 매니지먼트: 인재확보를 넘어 전략적 최적화로

– 리텐션을 넘어 '전략적 포트폴리오 재편'에 주목하라

리텐션의 종말: 사람을 가두는 울타리에서 ‘흐름’을 설계하는 파이프라인으로

과거 필자는 여러 글로벌 다국적 기업 재직 시절, 상사에게 사직서를 던진 경험이 수차례 있다. 다행히 조직 내 필요한 인재로 분류된 덕분에 사직서가 반려되거나 카운터 오퍼를 받기도 했다. 글로벌 비즈니스를 이끄는 당신에게 한 직원이 찾아와 이별을 고한다면 얼마나 강하게 붙잡을 것인가? 만약 업무 공백과 채용·육성 비용 등 손실 계산에만 몰두한다면, 당신에게는 인재 확보 전략만 있을 뿐 인재 포트폴리오 최적화 전략은 부재한 것일 수 있다.

글로벌 인사관리의 패러다임이 바뀌고 있다. 과거에는 우수 인재를 얼마나 오래 붙잡느냐가 중요했다면, AX 시대에는 조직의 미래 전략에 맞춰 인재의 흐름을 얼마나 정교하게 관리하느냐가 핵심이다. 이제 ‘어떻게 채울 것인가’라는 덧셈을 넘어, 조직의 경쟁력을 높이는 전략적 뺄셈에 주목해야 한다. (이 뺄셈은 사람을 인위적으로 자르는 구시대적 감원이 아니다. AX 시대에 맞춰 비효율적인 직무와 과업을 정교하게 덜어내고, 인재 역량을 새로운 핵심 분야로 재배치하는 전략적 신진대사를 뜻한다).

전략의 본질은 버리는 것: ‘Good Fit’의 기준을 다시 묻다

경영학자 마이클 포터(Michael Porter)는 전략의 본질을 무엇을 하지 않을지 선택하는 것이라고 강조했다. 이는 글로벌 인적자본 관리에도 적용된다. 많은 기업이 ‘인재는 무조건 붙잡아야 한다’는 리텐션 강박에 빠져 있다. 그러나 AI와 자동화가 직무 구조를 재편하는 시대에 전략적 적합성이 낮은 인재까지 무조건 유지하는 것은 조직의 혁신을 늦출 수 있다. 글로벌 HR은 직무 적합성(Job Fit)과 조직 문화 적합성(Culture Fit)을 함께 고려해야 한다. 당장의 실적이 뛰어나다는 이유로 독단과 무례함을 묵인해서는 안 된다. 개인의 성과가 탁월하더라도 협업과 조직의 핵심 가치를 훼손한다면 오히려 우수 인재의 이탈을 초래한다. 성과뿐 아니라 조직 전체에 미치는 영향까지 평가하는 것이 전략적 HR의 출발점이다.

피플 애널리틱스가 이끄는 ‘데이터 기반의 지능적 뺄셈’

필자가 몸담았던 마이크로소프트(MS), 이베이(eBay), 디아지오(Diageo) 등 글로벌 기업에서 체감한 인력 운영의 핵심은 변화하는 사업 환경에 맞춰 인재 포트폴리오를 지속적으로 조정하는 것이었다.

최근 글로벌 기업들은 피플 애널리틱스와 AI 기반 스킬 인벤토리를 활용하여 미래 직무 수요와 직원의 역량 격차를 분석한다. 현재 성과뿐 아니라 미래 직무의 중요성, 자동화 가능성, 리스킬링 잠재력까지 고려해 인력 운영을 최적화하는 것이다. 또한 인적자본 정보 공개에 대한 투자자의 관심이 높아지면서 인력의 양보다 생산성과 미래 역량 확보가 중요해지고 있다. 핵심은 무차별적인 인건비 절감이 아니다. 비효율적인 직무를 줄이고 확보된 재원을 AI 인재 영입과 리스킬링에 재투자하는 ‘전략적 신진대사’다. 글로벌 선도기업들은 이미 ‘떠남’을 체계적인 인사관리의 영역으로 가져왔다.

• 넷플릭스의 ‘키퍼 테스트’: “직원이 경쟁사로 이직한다면 필사적으로 붙잡을 것인가?”라는 질문에 답이 ‘아니오’라면 상호 존중 속에서 결별을 검토한다. 높은 인재 밀도를 유지하기 위한 독특한 인사 철학이다.
• 아마존의 ‘피벗 프로그램’: 성과 개선이 필요한 직원에게 구체적인 개선 목표와 평가 절차를 제시하고, 일정 조건에서 퇴직 패키지 선택의 기회를 제공하는 방식이다. 성과관리와 이직을 제도적으로 연결한 사례다.
• 에어비앤비의 ‘인재 디렉토리’: 구조조정 당시 퇴직자의 이력과 역량을 외부 채용시장에 연결하는 플랫폼을 마련했다. 떠나는 직원에 대한 예우가 기업 브랜드와 남은 직원들의 신뢰에 영향을 미친다는 점을 보여준다.

전략적 뺄셈의 세 유형

그렇다면 글로벌 기업이 전략적 이별을 검토해야 할 인재는 누구인가?

• 첫째, ‘독불장군형 고성과자’다. 개인 성과는 뛰어나지만 글로벌 협업 문화를 파괴하고 구성원의 심리적 안전감을 훼손하는 유형이다. 탁월한 실적이 무례함의 면죄부가 될 수 없다.
• 둘째, ‘성장 정체 및 안주형’이다. 과거 성공 방식에 집착하며 새로운 기술과 변화에 적응하려는 노력을 거부하는 유형이다. 이들에게는 먼저 교육과 직무 전환의 기회를 제공하되, 지속적인 변화 거부에는 책임 있는 인사 결정이 필요하다.
• 셋째, ‘가치 불일치자’다. 회사의 비전과 개인의 커리어 방향이 근본적으로 다른 유형이다. 서로 다른 목적지를 향하는 관계를 억지로 유지하기보다 새로운 기회를 찾도록 지원하는 것이 합리적일 수 있다.

다만 전략적 출구전략이 관리자 개인의 감정이나 자의적 판단으로 이루어져서는 안 된다. 객관적인 평가, 충분한 개선 기회, 투명한 절차와 커리어 전환 지원이 전제되어야 한다.

한국형 글로벌 기업(HQ)의 딜레마와 세 가지 해법

한국에 본사(HQ)를 두고 글로벌 사업을 운영하는 기업은 독특한 딜레마에 직면한다. 글로벌 인재관리 트렌드와 국내 노동법 및 고용 문화, 해외 현지 법제와 시장 관행 사이에 상당한 간극이 존재하기 때문이다. 이를 극복하기 위한 해법은 세 가지다.

• 첫째, 인위적 퇴출보다 직무 뺄셈과 내부 재배치에 집중해야 한다. 국내에서는 법적 해고 요건과 절차를 준수해야 하므로, 사람을 내보내기보다 자동화로 축소될 직무와 과업을 먼저 재설계할 필요가 있다. 사양 직무를 줄이고 구성원을 미래 핵심 직무로 리스킬링하여 전환 배치하는 내부 노동시장을 구축해야 한다. 핵심은 사람이 아니라 불필요한 업무를 덜어내는 것이다.
• 둘째, 글로벌 HR 거버넌스를 이원화해야 한다. 인재 평가 원칙과 데이터 관리 체계, 인적자본 공시 기준은 HQ 중심의 글로벌 원 시스템(One System)으로 통합하되, 구조조정과 고용 조정의 실행은 현지 법률과 노동시장 특성에 맞게 운영해야 한다. 글로벌 전략은 일관되게 유지하되 현지 실행에는 충분한 자율성이 필요하다.
• 셋째, 데이터 기반의 인사 공정성을 확보해야 한다. 한국 기업에서 인력 조정이 저항을 받는 중요한 이유는 평가의 불투명성과 인사권자의 독단에 대한 불신이다. 객관적인 성과·역량 지표를 마련하고 평가 과정에서 편향을 검증하며, 구성원에게 기준과 절차를 투명하게 설명해야 한다. 데이터는 사람을 기계적으로 걸러내는 도구가 아니라 공정한 의사결정을 지원하는 수단이어야 한다.

리텐션을 넘어, ‘뺄셈’은 가장 정교한 투자다

미래 글로벌 HR의 역할은 인재를 가두는 울타리가 아니라, 조직과 개인 모두의 성장을 위한 건강한 인재 흐름을 설계하는 것이다. 이제 HR 리더의 질문도 달라져야 한다. “어떻게 더 오래 붙잡을 것인가?”가 아니라 “누가 우리와 함께할 때 가장 빛나며, 조직과 개인의 미래를 위해 누구를 놓아주어야 하는가?”를 물어야 한다. 훌륭한 조각품은 재료를 무작정 더하는 것이 아니라 불필요한 부분을 정교하게 덜어낼 때 완성된다. AX 시대 글로벌 탤런트 매니지먼트의 진정한 실력은 인재 확보라는 ‘덧셈’뿐만 아니라 공정하고 책임 있는 ‘전략적 뺄셈’까지 설계하는 데 있다.

전략적 뺄셈은 조직의 미래를 위한 가장 정교한 투자일 수 있다.