🥕같은 기준을 적용하면 공정한가?

같은 제도를 적용하면 모두에게 공정할까?

본사와 해외 지사에 동일한 핵심인재 관리제도를 적용하는 것은 공정성을 높이기 위한 의미 있는 노력이다. 해외 지사 직원들도 회사의 핵심인재로 인정받을 기회를 얻기 때문이다. 하지만 같은 제도에 참여할 수 있다는 사실만으로 공정성이 충분히 확보되었다고 볼 수 있을까?

글로벌 프로젝트 경험이나 본사 경영진과의 협업을 핵심인재 선발 기준으로 삼는다고 가정해 보자. 본사와 해외 지사 직원이 그러한 경험을 쌓을 기회는 다를 수 있고, 현지 시장에서 성과를 내는 데 필요한 역량도 본사가 중시하는 역량과 반드시 일치하지는 않는다. 이러한 차이를 고려하지 않으면 동일한 기준이 기존의 기회 격차를 강화할 수 있다.

평가 기준의 일관성은 그 기준을 충족할 기회까지 공정하게 주어졌는지 보장하지 않는다. 절차공정성 연구에서도 일관성뿐 아니라 판단의 편향을 줄이고 정확한 정보를 반영하는 것을 중요하게 본다. 그렇다고 지사마다 다른 기준을 적용하면 글로벌 인재관리에서 또 다른 형평성 문제가 생길 수 있다. 결국 표준화와 현지화는 무엇을 동일하게 유지하고 어떤 차이를 인정해야 공정한가의 문제이기도 하다.

여기서 더 근본적인 문제가 드러난다. 공정성을 확보하기 위해 설계한 인사제도조차 의도하지 않은 불공정을 초래할 수 있다는 점이다. 같은 기준을 적용한다는 사실만으로 공정성을 확신하기보다, 그 기준이 실제로 어떤 기회와 결과를 만들어내는지 살펴야 하는 이유다.

직원마다 다른 대우를 제공하면 불공정할까?

동일한 기준이 반드시 공정성을 보장하지는 않는다. 그렇다면 직원들의 상황과 필요에 따라 다르게 대우하는 것이 더 공정할까?

조직공정성 연구에서는 자원 배분의 원칙으로 기여에 따른 형평(equity), 모두에게 동일하게 배분하는 평등(equality), 개인의 상황을 고려하는 필요(need)를 구분한다. 어느 하나의 원칙이 언제나 공정한 것은 아니다.

인사관리 연구에서 다루는 ‘개인맞춤형 근로·업무 합의(idiosyncratic deals, i-deals)’는 직원과 조직이 개별적으로 협의해 근무조건이나 업무, 경력개발 기회 등을 조정하는 것을 뜻한다. 어떤 직원에게는 유연근무가, 다른 직원에게는 경력개발 기회가 더 중요할 수 있다. 하지만 직원마다 다른 조건을 제공하는 것은 특혜로 받아들여질 수도 있다.

가령 한 글로벌 기업에서 유럽 지사 직원들은 유연근무를, 아시아 지사 직원들은 경력개발이나 해외 프로젝트 참여 기회를 더 중요하게 생각한다고 가정해 보자. 모두에게 같은 혜택을 제공해야 공정할까, 아니면 각자의 필요에 따라 다르게 제공하는 것이 더 공정할까? 국가마다 개별 협상에 대한 기대와 법적 허용 범위도 다를 수 있어, 혜택의 차이뿐 아니라 이를 협상할 기회 자체도 공정성의 문제가 된다.

필자가 동료 연구자들과 한국의 호텔 직원들을 대상으로 수행한 연구에서는 자신의 i-deals를 제공받는 정도가 조직공정성 인식과 긍정적인 관계를 보였으며, 특히 성과가 높은 직원에게서 그 관계가 더 강했다. 더욱 주목할 만한 것은 동료들도 i-deals를 제공받는다고 인식할수록 자신의 i-deals와 조직공정성 인식 사이의 긍정적 관계가 더 강해졌다는 점이다.

이 결과는 직원들이 자신의 처우뿐 아니라 동료들의 처우도 고려해 조직의 공정성을 판단한다는 점을 시사한다. 직원마다 혜택의 내용이 다르더라도 동료들 역시 개별적인 혜택을 받는다고 인식한다면, 그 차이를 반드시 특혜로 여기지는 않을 가능성이 있다. 다만 이 연구가 실제 협상 기회의 동등성이나 서로 다른 혜택에 대한 수용을 직접 검증한 것은 아니며, 국가 간 차이를 비교한 연구도 아니다.

글로벌 HR이 앞으로 고민해야 할 질문

두 사례는 서로 다른 방향에서 같은 사실을 보여준다. 동일한 기준을 적용하는 것도, 직원들의 필요에 따라 다른 대우를 제공하는 것도 공정성을 높이기 위한 선택일 수 있다. 그러나 어느 쪽도 그 자체로 공정성을 보장하지는 않는다.

여기에 또 하나 고려할 문제가 있다. 제도를 설계한 조직의 판단과 그 제도를 경험하는 직원들의 공정성 인식이 반드시 일치하지는 않는다는 점이다. 인사관리 연구에서는 조직이 의도한 제도, 현장에서 실제로 운영되는 제도, 직원들이 인식하는 제도를 구분해 살펴본다.

한 조직의 역량평가 개편 과정에 일부 참여한 적이 있다. 회사에 대한 충성도처럼 모호한 평가 항목을 줄이고, 팀워크 등 실제 업무에 중요한 역량을 반영하려는 시도였다. 그러나 새로운 평가 항목은 기존의 평가자 구조 안에서 적용되어야 했다. 평가에는 직속 상사 외에도 직원의 일상적인 업무와 협업 과정을 직접 관찰하기 어려운 상위 관리자들이 참여하고 있었다.

직원들은 자신의 협업 과정을 충분히 알지 못하는 평가자들이 팀워크를 얼마나 정확하게 평가할 수 있는지에 의문을 제기했다. 제도를 개선하려는 의도와 실제 평가 방식, 그리고 직원들이 받아들이는 의미 사이에 간극이 있었던 것이다. 공정성을 높이려는 취지로 제도를 개편하더라도, 실제 운영 방식과 직원들의 경험을 충분히 살피지 않으면 공정성이 훼손되거나 직원들에게 불공정한 제도로 받아들여질 수 있다.

그렇다면 글로벌 HR은 무엇을 확인해야 할까? 공정하다고 설계한 제도가 실제로도 공정하게 작동하는지부터 살펴야 한다. 평가 기준이 직무와 실제 역량을 반영하는지, 직원들에게 그 기준을 충족할 기회가 주어지는지, 평가자가 판단에 필요한 정보를 충분히 갖추고 있는지 확인해야 한다. 때로는 동일한 기준을 유지하기보다 직원들의 상황과 필요에 따라 다른 제도나 처우를 적용하는 편이 더 공정할 수도 있다. 그렇다면 그 차이를 정당화할 근거는 무엇인지, 직원들은 이를 어떻게 경험하고 해석하는지도 살펴야 한다.

물론 직원들이 공정하다고 느끼기만 하면 제도가 공정하다는 뜻은 아니다. 제도의 실제 작동 방식과 직원들의 인식을 함께 살펴야 한다. 공정성은 제도를 설계할 때 한 번 확보하고 끝나는 속성이 아니라, 제도가 작동하는 과정에서 계속 검토해야 할 과제이기 때문이다.

그래서 다시 묻게 된다. 우리는 인사제도가 공정하다는 것을 확인하고 있는가, 아니면 공정하다고 믿고 있는가?