🥕지속가능한 해외법인 운영 : 신입사원 육성

현지 교육 중에 해외법인에서 들은 한마디

"책임님, 우리 법인은 왜 신입사원을 뽑지 않나요? 저도 후배를 가르치고 싶어요."

유럽 지역의 리더십 교육을 위해 지역본부를 방문했을 때, 현지 팀장이 제게 던진 질문입니다. 그는 자신이 배운 것들을 이제는 후배에게 전하고 싶다고 했습니다. 하지만 최근 몇 년간 그 법인은 신입사원 채용보다는 주요 직무의 경력직 헤드헌팅에 주로 의존해 왔고, 그렇게 합류한 인력 중 상당수가 오래 머물지 못했습니다. 이 장면은 많은 해외법인이 직면한 딜레마를 보여줍니다. 당장 편한 선택과 4년 뒤를 준비하는 선택. 해외법인의 채용 현장에서는 매번 이 둘 사이에서 저울질이 벌어지고, 대부분의 경우 저울은 편한 쪽으로 기웁니다.

경력직 선호 현상은 비단 우리만의 문제가 아닙니다. 일본 외국계 기업을 대상으로 한 최근 연구(Peltokorpi & Froese, 2025)에 따르면, 대학 채용이나 사내 추천으로 입사한 현지 직원이 헤드헌팅으로 입사한 직원보다 이직 의향이 낮고 재직 기간도 더 길게 나타났습니다. 결국 사람을 빨리 데려오는 방식은 당장은 편할 수 있지만, 조직에 오래 남아 함께 성장할 사람을 만드는 것과는 전혀 다른 문제입니다. 

왜 경력사원을 선호하는가?

현장을 들여다보면 세 가지 구조적 원인이 보입니다.

1. 로열티의 비대칭

현지 직원이 느끼는 회사에 대한 로열티는 본사 직원의 그것과 같은 무게를 갖지 못합니다. 국내에서는 누구나 아는 브랜드가 현지에서는 "처음 들어본다"는 반응을 받기 일쑤입니다. 본사 직원에게 회사는 '소속'이지만, 현지 직원에게는 여전히 수많은 외국계 기업의 ‘지사’ 중 하나일 뿐입니다. 이러한 심리적 거리는 채용 방식에 따라 더욱 벌어집니다. 조직동일시이론(Organizational Identification Theory)에 따르면, 구성원이 조직과 자신을 동일시하는 정도는 조직과의 접촉 빈도, 조직 문화에 대한 이해, 성장 경험의 축적에 비례합니다.

신입사원은 입사 시점부터 회사의 문화와 가치를 체득하며 조직동일시가 자연스럽게 형성됩니다. 반면 경력직은 이미 이전 조직의 문화가 체화된 상태입니다. 그들에게 "우리 방식"은 배워야 할 새로운 문화가 아니라, "이전 회사와 다른 불편한 프로세스"로 받아들여지기 쉽습니다. 결과적으로 조직동일시 형성은 훨씬 더디거나 불완전하며, 더 나은 조건이 제시되면 언제든 떠날 준비가 되어 있습니다.

2. 임기제 책임자의 딜레마

 주재원 임기는 통상 3~4년 수준으로 운영되는 경우가 많습니다. 신입사원이 독립적으로 업무를 수행하기까지는 상당한 시간이 걸리기 때문에, 책임자 입장에서는 그 육성이 자신의 임기 내 성과로 직접 연결되지 않는 투자로 느껴질 수 있습니다. 또한 주재원 리더가 임기 후반에 영향력을 잃는 현상은 여러 조직 연구에서 관찰됩니다. 결국 임기가 정해진 리더일수록 장기적 육성보다 임기 내 성과에 집중할 유인이 구조적으로 존재합니다. 

3. 규모의 한계와 인프라 공백

 여러 해외법인의 인재육성 체계를 들여다보면 공통적인 장면과 마주칩니다. HRD 담당 인력은 한두 명, 혹은 겸직 형태로 운영되고, 신입사원 한 명을 위한 온보딩 프로그램을 별도로 설계할 여유는 사실상 없습니다. 그 결과 신입사원의 성장은 개인의 역량이나 운 좋게 만난 선배의 관심에 크게 좌우됩니다. 체계가 아니라 사람에 의존하는 구조인 셈입니다. 하지만 이 구조적 한계가 신입사원 육성을 포기할 이유가 될 수는 없습니다. 오히려 작은 법인일수록, 소수라도 체계적으로 키워내는 노력이 조직의 미래를 좌우합니다. 그렇다면 본사는 무엇을 할 수 있을까요?

본사가 할 수 있는 것 : 최소 기준의 설계

법인마다 규모와 사정이 다르더라도, 신규 입사자를 대하는 최소한의 기준만큼은 본사와 달라서는 안 됩니다. 저는 해외 법인의 여러 상황을 확인하고 정리한 뒤, 판토스 해외 HR 담당자들과 함께 이를 "3-Layer Onboarding Framework"로 설계해 운영하고 있습니다. 이는 신입사원의 장기 근속을 위한 주춧돌을 놓는 작업이기도 합니다.

Layer 1: 웰컴 시그널 (입사 전~1주)

"회사가 당신을 기다렸다"는 신호를 보내는 단계입니다.

• 웰컴 패키지: 회사 굿즈, 법인장 웰컴 레터, 첫 주 일정표
• Pre-boarding: 입사 전 회사 소개 영상, 조직도, FAQ 발송
• Buddy 매칭: 동료 중 1명을 Buddy로 사전 지정, 입사 전 인사

Layer 2: 체계적 온보딩 (1주~2개월)

단순한 오리엔테이션을 넘어, 조직 이해와 관계 형성을 설계하는 단계입니다.

온보딩 프로그램 설계 원칙:

• 법인별 연간 신입 채용 규모 분석 → 분기별/격월 실시 여부 결정
• 본사 공통 자료 + 법인별 맞춤 자료 (법인 소개, 주요 프로젝트, 조직 문화)
• 사업장 견학 필수 포함 (물류 현장, 창고, 파트너사 방문)
• 1일 차: 법인장 환영사, 회사 역사와 비전, HR 제도 안내
• 2일 차: 각 부서 소개 및 주요 업무 이해, 사업장 견학
• 1주 차: Buddy와 함께하는 업무 프로세스 학습
• 1개월 차: 온보딩 체크인 미팅 (HR, 소속장, Buddy 참석)

Layer 3: 멘토링 & 평가 연계 (2개월~수습 종료)

HRD 인력이 있는 법인의 경우, 수습 기간과 연동한 구조화된 멘토링을 운영합니다.

멘토링 프로그램 구조:

• 멘토 선정: 입사 3년 차 이상, 우수 평가 직원, 자발적 지원자 우선
• 주간 리포트: 멘토가 소속장과 HR에게 멘티의 학습 진행 상황 공유
• 월간 체크인: 멘토·멘티·소속장 3자 미팅
• 수습 평가 연계: 멘토링 종료 시점 직무 역량 평가 → 수습 종료 판단 근거

해외법인에서는 본사처럼 직무를 깊이 경험한 인력이 충분하지 않은 경우가 많아, 사내강사를 통한 자체 직무역량 강화에 한계가 있습니다. 따라서 조직과 관계의 빠른 적응에 초점을 둔 본사형 멘토링만으로는 부족하며, 각 법인의 HR이 직무 OJT를 직접 관리하고 표준화하는 방식으로 멘토링/버디 프로그램을 구성했습니다.

우리가 가져야 할 세 가지 질문

이 모든 논의를 실행으로 옮기기 전, HRD 담당자와 해외 법인장은 스스로에게 세 가지 질문을 던져야 합니다.

1. 우리 법인의 4년 뒤 모습은 무엇인가?

지금의 채용 전략이 4년 뒤 어떤 조직을 만들지 상상해 보면 더욱 명료해집니다. 경력직으로만 채운 조직은 단기 운영에는 익숙하지만, 조직 문화의 연속성과 자생력은 약해집니다. 신입사원이 없는 조직은 늙어갑니다. 이 원칙은 본사와 해외법인 모두에 적용되는 보편 원칙입니다. 다만 해외법인에서는 규모와 인프라의 제약 때문에 이 균형이 더 쉽게 무너지고, 그 결과 신입 육성이 후순위로 밀리기 쉽습니다.

2. 우리는 '육성 역량'을 조직 자산으로 축적하고 있는가?

신입사원 육성이 특정 선배 개인의 선의에 의존한다면, 그 사람이 떠나는 순간 모든 것이 리셋됩니다. 육성 프로세스가 문서화되고, 멘토링이 제도화되며, 측정 지표가 관리되고 있는가? 이것이 조직 역량입니다.

3. 본사 HRD는 '지원자'인가 '방관자'인가?

법인의 자율성을 존중한다는 명목으로 방치하고 있지는 않은가? 본사 HRD의 역할은 직접 교육하는 것이 아니라 최소 기준을 설계하고, 도구를 제공하며, 효과를 측정하도록 돕는 것입니다. 이 질문들에 대한 답이 결국 해외법인의 미래를 결정합니다.

당장의 편의와 미래의 지속가능성

국내든 해외든 신입사원을 키운다는 것은 단순히 인력을 보충하는 일이 아닙니다. 조직의 미래를 준비하는 일입니다. 당장은 경력직이 편할 수 있습니다. 즉시 전력이 되어 주고, 육성 부담도 적고, 단기 성과도 빠릅니다. 하지만 그 선택이 쌓일수록 조직은 단기 운영에는 익숙해지되 장기적 자생력은 약해집니다. 반면 신입사원 육성은 당장 더 많은 수고를 요구합니다. 하지만 그 과정을 통해 조직은 살아 숨 쉬고, 선배는 리더로 성장하며, 조직 문화는 다음 세대로 전승됩니다.

당장 편한 선택과 4년 뒤를 준비하는 선택. 해외법인의 지속가능성은 바로 그 선택에 달려 있습니다.