🥕해외법인의 성공을 이끄는 체계적 OJT 구축과 운영 방안

기업데이터연구소 CEO스코어의 조사에 따르면, 국내 10대 그룹의 해외 생산법인 자산 규모는 2016년 209조 1,608억 원에서 2024년 490조 7,083억 원으로 8년 만에 135% 증가했다. 특히 2017년 트럼프 1기 행정부 출범 이후 글로벌 생산기지가 중국에서 미국으로 빠르게 이동하고, 2기 행정부의 관세·안보 정책과 3,500억 달러 규모 대미 투자 MOU로 한국 기업의 미국 투자는 지속적으로 확대될 전망이다. 과거에는 저렴한 노동력 확보와 생산 거점 다각화에 초점을 맞췄다면, 현재는 글로벌 공급망 재편, 미·중 갈등 대응, 첨단 산업의 선진 시장 진출과 경쟁력 강화가 주요 목적이 됐다. 이와 함께 AI와 디지털 트랜스포메이션으로 인한 기술 변화는 경영 전반에 새로운 도전을 가져오고, 구성원의 역량이 기술 속도를 따라가지 못하는 ‘스킬 갭’ 문제를 확대하고 있다. 이러한 상황에서 한국 기업이 점검해야 할 핵심 과제가 바로 법인 현장의 체계적인 OJT 구축이다. 기존의 주재원 중심 정보 소통과 문제해결 구조는 첨단 산업 진출과 현지 비숙련 근로자 증가, 성장 지향 세대의 새로운 기대 등을 고려해 법인 현지화와 경쟁력 강화 관점에서 다시 점검되어야 한다.

체계적 OJT의 개념과 중요성

해외에 진출한 대부분의 기업은 고유의 과업과 절차에 대한 상세한 매뉴얼 및 교육자료를 기반으로 현지 인력에 대한 OJT를 실시하고 있다. 그러나 실제로는 많은 기업의 OJT가 세부 조직 단위에서 체계나 계획 없이 이루어지며, 특히 해외법인의 경우 현지 인력의 역량 수준과 경험, 교육자료에 대한 문화적 이해 차이를 충분히 고려하지 못한 채 여전히 국내에서 제작된 자료와 교육 방식을 그대로 적용하는 경우가 많다. 뿐만 아니라 초보 직원 육성의 핵심 주체인 주재원에게 과도한 업무가 집중되면서 교육의 질이 저하되고 기대한 성과를 얻지 못하는 상황도 빈번하게 발생한다. 이러한 한계를 극복하기 위해 기업은 변화하는 비즈니스 환경과 기술, 그리고 현지의 문화적 특성을 면밀히 반영해 기존 OJT 체계를 정기적으로 점검하고 분석·개선함으로써 현장의 OJT를 지속적으로 체계화할 필요가 있다.

체계적 OJT 개념은 1987년 로널드 제이콥스 박사에 의해 처음 도입됐다. 그는 S-OJT를 ‘숙련된 직원이 초보 직원의 업무 단위별 역량 개발을 위해 근무 현장 또는 이와 유사한 장소에서 교육훈련을 실시하는 체계적인 프로세스’로 정의한다. 여기에는 사전에 계획된 교육 일정표와 모듈별 교안·교재, 구조화된 평가 방법, 자격 인증을 받은 강사 등 구체적 운영 요소가 포함된다. 체계적이고 강력한 OJT 프로그램은 신규 구성원의 직무 역량 향상과 기업 생산성 증대, 조직문화 적응력 강화, 인력 리텐션 제고 등 다방면에서 효과를 발휘하며, 장기적으로 기업의 경쟁력 강화로 이어진다. 실제로 미국의 인적자원 전문 리서치 기관인 버신 앤 어소 시에이츠의 연구에 따르면, 강력한 영향력을 갖춘 학습 조직은 그렇지 않은 조직에 비해 직원 생산성이 37% 높고, 고객 요구 대응력은 34%, 고품질 제품 제공 능력은 26% 향상되며, 미래 수요를 충족할 기술을 보유할 가능성도 58% 더 높은 것으로 나타났다. S-OJT의 또 다른 중요한 이점은 안전성 향상이다. 팀이 충분히 훈련되고 실무 사례가 문서화되어 있으며, 양질의 작업이 일관되게 수행될수록 현장의 안전사고 발생률은 자연스럽게 감소한다. 또한 각 조직 단위에서는 상사와 구성원 간의 긴밀한 협력과 피드백을 통해 자연스러운 팀워크와 커뮤니케이션이 촉진되고, 이를 기반으로 직무별 특성화 및 개별 맞춤형 운영이 가능해진다. 이러한 과정은 법인 구성원의 리더십 역량을 강화하고 업무 절차를 구조화해 조직 내부의 지식 승계에도 기여한다. 결국 우리 기업들이 치열한 글로벌 경쟁에서 앞서 나가기 위해서는 장비나 기술에 투자하는 것만큼 사람에 대한 투자도 중요하다는 것을 명확하게 인식하고, 업무 현장에서 실질적으로 작동할 수 있는 OJT 체계를 갖춰야 한다.

한국 해외법인의 OJT 장애요인과 대응 전략

체계적 OJT가 갖는 다양한 장점에도 불구하고, 실제 법인의 업무 현장에서는 이해당사자 모두가 각자의 입 장에서 아쉬움을 느끼는 것이 현실이다. 이와 관련해 한국 법인의 해외 진출 과정에서 체계적 OJT를 저해하는 요인을 개인적·조직적·문화적 관점에서 살펴보고, 대응 전략을 제시한다.

OJT 담당자에 대한 강사로서의 역량 강화

OJT는 그 특성상 교육을 담당하는 선임 직원이나 멘토의 역량에 따라 교육 품질이 크게 좌우되므로 일정한 교육 수준을 유지하기 어려울 수 있다. 따라서 효과적인 OJT를 위해서는 훈련가나 강사에 대한 학습 원리, 교수 설계, 교안 구성, 내용 전달, 그리고 작업 관계에 대한 전반적인 역량 교육이 필요하다. 제조업의 많은 기술전문가 주재원은 본인이 암묵적으로 가지고 있는 기술 노하우를 형식화해 현지인에게 효과적으로 전달하는 데 많은 어려움을 겪는다. 특히 한국인의 고 맥락적 소통 방식은 단순히 언어적 소통에만 해당하는 것이 아니라, 사고 및 문서 작성에서도 나타나기 때문에 중의적이거나 함축적으로 표현돼 현지인의 이해도를 떨어뜨리는 경우가 많다. 따라서 기본적인 성인 학습자의 특성을 이해하고, 명확한 학습 목표 설정 후 본인의 직무를 단위별로 분석해 적절한 작업 지시서로 만들어내고 문제 해결의 과정을 체계적으로 기획하고 가르칠 수 있는 역량을 향상시켜야 한다. 강사 역량 강화 과정은 GHR 조직이 주도해 개발·운영하고, 주재원뿐만 아니라 현지의 주요 리더에게도 전파해 OJT와 관련한 주재원의 업무 부하를 분산시키고, 현지 리더 육성 프로그램으로도 활용될 수 있다. 신설 및 증설 법인의 경우 한국에서의 단기 기술지원 출장자에 의해 설비나 기술적 업무를 지원하는 경우가 많은데, 출장 이후에도 현지인 동료가 스스로 대응할 수 있도록 전문 지식 전수에 대한 미션을 부여해 관리하고 강사로서의 기본 역량 교육을 제공하는 것 또한 OJT 체계화에 기여할 수 있다. 도요타의 경우 일본 본사에서 숙련된 현장 작업자를 ‘기술 전수 강사’로 선발 및 육성 후 해외법인에 파견해 현지 직원과 함께 작업하게 하고 있으며, OJT뿐만 아니라 현지 직원에게 모범을 보여 도요타의 기업문화를 전파하는 역할 또한 수행하고 있다.

현지 문화와 구성원에 대한 철저한 선행 분석

제조업의 해외 진출 시 국내의 생산 거점과 동일 또는 유사한 설비와 프로세스로 진행하는 경우가 많다. 이 경우 국내에서의 업무 및 설비 매뉴얼, 작업지시서 등이 단순 번역을 통해 해외법인의 OJT 자료로 활용되곤 한다. 그런데 한국인의 관점으로 만들어진 매뉴얼과 교육자료는 현지인의 학력 수준, 관련 업무 경험, 문서에 대한 이해도로는 매우 까다롭게 인식된다. 일례로 특정 국가/도시의 경우 문맹률이 상대적으로 높거나, 우리의 사업에 전혀 관련이 없는 1차 산업 및 단순 서비스업에 종사하는 경우 생산 프로세스 및 복잡한 교육자료에 대한 이해도가 매우 떨어지는 모습을 보인다. 실제로 해외법인 생산직군 입문교육 시 2~4주간 사칙연산 등 기초 수학, 산업 공구 이해, 작업지시서 이해 등 기본적인 지식에 대한 이론 및 사전 실습 후 현장 OJT에 투입한 경우도 있다.

따라서 한국에서 제작된 제반 매뉴얼 및 교육자료는 단순 번역에 그치지 않고, 엔지니어용과 단순 작업자용과 같이 교육 대상자에 따라 구분·설계하는 등 철저히 현지인의 관점에서 분석할 필요가 있다. 또한 파견된 주재원과 현지 리더의 피드백을 반영해 지속적으로 개선함으로써 교육의 실효성을 높여야 한다. 특히 제조업 전반에 스마트 팩토리가 확산되고, 일부 전문 교육기관에서 이미 온라인 S-OJT 플랫폼을 제공하고 있는 만큼, 시각화·디지털화된 OJT 교육자료의 제작과 운영에도 적극적으로 대응해야 한다. 한편, 구성원의 스킬 관리와 평가를 위해 많은 글로벌 제조 기업에서는 ‘스킬 매트릭스 템플릿’을 활용한다. 이는 팀원의 직무에 필요한 개별 스킬을 표로 구성해 초보자부터 전문가까지 여러 단계의 숙련 수준을 한눈에 파악할 수 있게 한다. 이를 통해 조직과 개인의 보유 스킬과 개선 영역을 신속하게 진단하고 관리할 수 있다.

전체 조직 지원과 구조적 차원에서 대응

체계적인 OJT 구축 전략에서 가장 강조해야 할 점은, OJT를 개인이나 특정 조직 단위의 과제가 아닌 ‘전사적 전략 과제’로 접근해야 한다는 것이다. 그러나 한국 기업의 경우 여전히 경영진과 관리자 등 조직 차원에서 S-OJT의 필요성에 대한 인식과 공감대가 충분히 형성되지 못하고 있다. 법인 현장에서도 훈련가인 주재원들의 역할이 매우 중요하지만, 이들은 본연의 업무 수행에 더해 교육 모듈 개발, 훈련 실시, 평가와 피드백 제공 등 추가적인 책임을 부담하고 있어 현실적인 어려움을 호소하는 경우가 많다. 여기에 국내보다 유연한 노동환경으로 인한 높은 이직률과 결근율은 체계적인 OJT 실행을 한층 어렵게 만드는 요인으로 작용한다. 따라서 체계적 OJT를 효과적으로 구현하기 위해서는 세부 항목에 대한 선행적 정의를 통해 본사, GHR, 법인, 로컬 HR, 현업 부서 간의 역할과 책임을 명확히 하고, 유기적인 협업 구조를 마련해야 한다. 예를 들어 본사 제조 부문은 기본 매뉴얼과 작업지시서를 다국어로 제작하되, 법인 HR과 현업 부서를 과정에 참여시켜 현지 구성원 눈높이에 최적화해야 한다. 법인에서는 해외 투자 초기 단계에서 현지 핵심 인력을 조기에 채용해 법인 셋업 과정에 참여시킴으로써, 이후의 현지 인재 육성 기반을 다져야 한다. 또한 교대조를 운영하는 현장이라면, 조별로 전담 공인 훈련가 확보를 권장한다. 법인은 생산성과 품질뿐만 아니라 구성원의 기술 수준과 다기능자 육성 현황을 핵심 성과지표로 설정해 정기적으로 모니터링해야 하며, 이를 뒷받침하기 위해서는 전담 인력을 확보하고 명확한 업무 위임 체계를 선행적으로 구축해야 한다. 또한 모든 구성원을 대상으로 조직의 비전과 가치, 일하는 방식 등에 대한 교육을 실시해 이후의 직무 교육이 조직문화와 일관성을 유지하며 진행되도록 해야 한다. 이 밖에도 각 기업과 법인은 사업 성숙도, 기술 변화, 주재원과 현지인 세대 전환 등 체계적 OJT에 대한 영향 요인을 적극적으로 파악하고 전사 차원의 변화 관리를 강화해야 한다.

* 본 기고문은 월간지 「HR인사이트」에 게재된 글입니다.

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