🥕MZ 주재원 선발과 몰입을 위한 HR의 과제

한국 기업이 경제적 기회의 확장, 시장 다변화, 고객 확대 및 서비스 강화 등을 위해 해외에 진출하는 경우 ‘회사를 대표하는 경제 첨병으로서 현지 조직의 성과 창출을 이끄는 글로벌 리더’의 역할로 해외주재원을 파견하게 된다. 과거 1970년대부터 본격적으로 파견된 해외주재원들은 다양한 세대를 거치며 파견 지역, 산업 분야, 수행 역할 등을 확장하며 기업의 글로벌 경영에서 맞닥뜨리는 수많은 도전을 극복해 온 주역이 되어 왔다. 하지만 이제 주재원 파견의 가장 큰 도전은 이러한 외부의 요인이 아닌 바로 ‘내부 구성원의 인식’에 있다. 기업의 중추적인 역할로 자리 잡은 MZ 세대가 해외주재원 파견을 꺼리고 있는 것이다.

“회사를 대표하는”, “현지 조직의 성과를 창출하는”과 같은 조직에서 기대하는 주재원의 미션은 이제 우수인재에게 영광스럽게 부여된 ‘도전적 과제’가 아니라 다양한 경로를 통해 수집된 주재원의 스트레스, 본인과 가족의 경력 단절 우려, 그리고 마음 한구석에 자리 잡은 조용한 퇴사(quite quitting)와 같은 소시민적 직장인의 욕망 등에 의해 주재원 파견을 ‘위협적 과제’로 인식하게 되는 것이다.

이러한 현실에서 ‘글로벌 리더로의 성장 기회’라는 대명제를 제시하며 기존 선배 세대 주재원들에게 적용되던 제도와 현업에 위임하여 이미 준비된 인재를 확보하려는 HR의 주재원 선발 및 동기부여 방식으로는 잠재적 주재원 후보자를 충분히 확보하는 데에 한계가 있다.

MZ 주재원 선발과 몰입을 위한 전략은 다양한 측면에서 고려될 수 있겠지만, ‘새로운 세대의 특성’을 기반으로 우선적으로 고려해야 할 사항들에 대해 강조하고자 한다.

첫째, 개인화된 주재원 처우를 강화해야 한다.

잠재적인 주재원 후보자가 해외 파견을 고려해야 하는 상황이 오면 가장 우선적인 관심사는 달라지는 처우에 관한 것이다. 선배 주재원 세대 대비 맞벌이가 증가한 상황에서 부부 합산 소득이나 귀임 이후의 배우자 경력 단절 등을 고려한다면 이는 당연한 고민이다. 많은 기업에서 주재 수당 산정 시 해당 국가/도시의 Mercer의 지수를 활용하여 객관화하고 있지만, 주재원은 같은 도시 내에서도 ‘치안’ 등의 이유로 현지 중심가에 거주하는 경우나 한인 식당/마트 등의 이용도 많아서 거주비의 현실화 요구도 발생하고 있다.

따라서 더욱 많은 주재원 Pool을 확보하려면 이러한 여러 가지 사항들을 반영한 주재원 처우 강화를 기본적으로 고려해야 하며, 기업 HR 관점에서 본다면 주재원에게 소요되는 각종 거주 지원비 포함 시 국내 대비 최소 2~3배의 비용 소요가 발생하기 때문에 일률적 인상보다는 개인화된 처우를 강화하여 주재원 지원자의 만족과 재정적 부담에 대한 효율을 도모해야 할 것이다.

지원자의 개인적 상황과 라이프 스타일에 따른 부임 형태와 기간 다양화, 결혼 여부나 가족 구성에 따른 유연한 보상 체계, 즉 단신 주재원의 주택 임대 차액 보전, 배우자 또는 다른 가족의 현지 방문 지원, 자녀 교육비 지원 확대 또는 미발생 시 다른 보상 옵션 제공, 배우자/본인의 적응 및 학습 지원 등 다양한 관점에서 검토해 볼 수 있다. 이는 어디까지나 예시이며, 주재원 운영 경험이 풍부한 기업에서는 이미 이러한 사항들을 고려하여 주재원 제도를 운영 하겠지만 그렇지 않은 경우 각 기업과 해외법인 환경, 구성원의 기대를 면밀히 파악하여 개인 맞춤형으로 차별화할 수 있는 다양한 아이디어를 적용함으로써 새로운 세대의 달라진 가치를 반영해야 한다.

이와 병행하여 주재원의 워라밸 유지를 위한 과도한 업무 범위의 조정, 야간/주말/재택근무/휴가 등에 대해 법인과 합의된 본사 차원의 명확한 가이드, 본사의 지나친 개입 축소, 현지인 직접 소통 체계 운영, 신임 주재원에 대한 주재원 또는 현지 리더 멘토링, 지역 특성에 따른 치안 대책 강화 등 비금전적 보상이나 업무 환경 개선도 포괄적으로 검토되어야 한다.

둘째, 주재원의 미션을 명확하게 하고 육성 체계를 강화해야 한다.

주재원을 꿈꾸는 조직 내의 젊은 구성원들은 여전히 다수로 존재하고 단순히 보상 부족이나 도전적 업무 환경 때문에 주재원을 기피하는 것만은 아닐 것이다. 소수정예의 개념으로 파견되는 주재원은 필연적으로 업무 측면에서 더욱 깊은 전문성과 확장된 영역에서 성과를 내며 현지인을 육성해야 한다. 상대적으로 경력이 짧은 젊은 구성원들은 주재원을 희망하지만 “내 경력과 전문성으로 주재원 업무에 대응할 수 있을까?”라는 걱정에 미리 포기하게 된다.

주재원의 조직몰입은 다양한 연구논문에서도 ‘직무만족도/안정성’과 깊은 상관관계가 있음이 검증되었다. 많은 주재원들이 부임 후 확장적인 업무 대응(예, 생산 경력자가 생산/설비 총괄, 재무 경력자가 CFO/HR/총무 총괄 등)과 이에 대한 회사로부터의 명확한 미션을 부여받지 못하여 직무와 리더십 차원에서 주재원 역할 몰입에 어려움을 겪는 경우가 많다.

따라서 기업의 중/장기적인 글로벌 경영 확장에 대응하려면 무엇보다도 국내에 직무 전문성을 갖춘 인력의 Pool을 증가시켜야 한다. 우선 해외법인 운영의 핵심 직무 분야를 명확히 정의하고 주재원 선발 기준의 전문성 개발을 혁신적으로 단축할 수 있는 ‘직무 아카데미’나 ‘순환보직’ 제도 등을 통해 주재원 파견 수준에 부합하는 직무 전문가를 적극적으로 육성해야 한다. 또한 6개월~1년 정도의 주재원 Pool 육성 기간을 운영하여 어학, 이문화, 그리고 리더십 학습 및 쉐도잉(Shadowing) 프로그램 등을 통해 글로벌 인재로서의 기본 소양을 강화하여 성장의 열망이 강한 MZ 구성원들이 주재원에 대해 ‘겁먹지 않고’ 유입되도록 해야 한다(이러한 체계로 육성된 인재는 반드시 주재원 부임이 아니더라도 국내 ‘핵심인재’ 트랙으로 병행하여 운영될 수도 있다)

마지막으로, 주재원 경험을 통한 성장에 대한 새로운 정의가 필요하다.

최근의 주재원 기피 현상의 또 다른 원인은 귀임 이후의 불확실성이다. 도전적인 상황에서 더 성과를 내서 일하면 더 큰 보상과 승진으로 이어질 수 있다는 합리적인 생각은 안타깝게도 귀임한 선배 주재원들을 바라본 경험에서는 ‘그렇지 않다’라는 인식을 더 강하게 해줬다. 2024년의 한 조사에 따르면 국내 주요 기업 주재원의 부임 중부터 귀임 후 6개월까지의 이직율이 16%에 이른다는 통계도 있다.

조직에서 주재원의 헌신과 소중한 경험을 인정해 주고 귀임 주재원을 팀장이나 임원으로 계속 승승장구하는 롤모델을 만들어 주면 가장 좋겠지만, 다양한 내외부 요건에 의해 귀임자의 상위 리더로의 보임을 보장할 수 없는 것도 현실이다. 또한 주재원 기피와 비슷한 사유로 ‘관리자(리더)’ 역할도 기피하는 세대 특성을 감안한다면 승진만이 아닌 다른 차원의 성장 제안을 고민해 볼 필요도 있다.

AI에 의한 극단적인 자동화의 시대에는 포지션에 관계없이 모든 구성원들에게 리더가 될 것을 요구한다. 각 부분의 행동은 AI에 의해 대체될 것이며 전체의 Value chain을 이해하며 적합한 질문을 던질 수 있는 구성원만이 생존할 수 있다.

귀임 주재원이 말하는 가장 의미 있는 변화는 전체 Value chain을 보는 관점과 대응 역량이 생겼다는 것이다. 국내에서 효율을 위해 잘게 쪼개진 각자의 기여에서 주재원 경험을 통해 조직 밖에서도 자립할 수 있는 나로 성장한 것을 의미한다. 이는 향상된 역량을 가지고 조직을 떠나라는 의미가 아니라 조직에서 열심히 한다면 온전한 자신의 가치를 드높일 수 있는 본원적 경쟁력이 생긴다는 의미이다.

주재원 경험을 통한 성장 인식을 확산하기 위해서 기업과 HR은 주재원의 삶에 대한 일부 왜곡되고 과장될 수 있는 비공식적 정보를 객관적이고 균형적인 내용으로 공유할 필요가 있다. 주재원 경험을 통한 커리어 개발, 국내에서 이루기 어려운 성취, 개인적 성장, 기업의 사회적 가치에 대한 기여 등 다양하게 이루어지고 있는 법인 현장의 스토리를 찾아내어 전사에 공유한다면 잠재적 후보자의 관심은 물론 전사적인 글로벌 마인드의 확산에도 기여할 수 있을 것이다.

필자의 두 번의 주재원 경험에서 살펴보면, 과거에는 어학이 조금 부족하더라도 직무경력과 과업에 대한 무한 열정으로 법인의 과제를 해결해 가는 주재원이 일반적인 모습이었다. 최근에는 직무 경험이 조금 부족하더라도 현지 구성원들과 활발하게 소통하면서 본인이 경험해보지 못한 과제에 대해서도 현지 직원들과 동등한 입장에서 고민하고 위임하며 해결해 가는 소위 젊은 세대 주재원의 모습도 늘어났다. 주재원의 역할이 과거에는 업무 수행에 집중되었다면 이제는 다양한 문화적 차이를 조율하고 법인 환경에서의 유연한 전략을 수립하는 것으로 바뀌고 있는 것이다. 조직 내 MZ 세대의 증가는 ‘개성과 다양성’의 증가를 의미하기도 하며, 해외법인의 운영에 있어서도 주재원의 다양한 가치와 역량이 적절하게 활용된다면 법인의 성과는 물론 현지인과의 융화에도 큰 강점으로 작용할 수 있을 것이다. 주재원에 대한 기피를 단순히 세대적 특성으로 한정하지 말고 한국적 환경에서 검증된 인재만이 아닌 부임 예정 법인의 환경에서 성공할 수 있는 숨은 보석 같은 구성원들을 확장적으로 찾아내야만 한다.

주재원을 망설이는 기업의 젊은 구성원에게도 전하고 싶다.

주재원 파견이 한국과는 다른 도전적인 환경이라는 것에 이견이 없고 결코 아름답지만은 않을 것이다. 하지만 위협을 회피하는 것이 아닌 오히려 실패와 극복의 경험이 빠르게 변화하는 환경과 대퇴사(great resignation) 또는 대잔류(big stay) 시대를 살아갈 근본적인 힘이 될 수 있다. 주재원 부임은 국내에서는 결코 경험할 수 없는 새롭고 더 깊은 성장의 ‘럭키비키’인 것이며, 가족에게도 잠시의 해외여행과는 차원이 다른 평생을 간직할 좋은 추억을 남길 수 있을 것이다.

“주재원 안 간다고? 나 지금 되게 예쁜데?”