🥕글로벌 혼돈의 시대, 글로벌 HR의 방향에 대해 이야기한다

지난 수년간 글로벌 비즈니스 환경은 그야말로 혼돈의 시간이었다. 특히, 미국은 2017년 트럼프 1기 시대의 출범과 더불어 미국의 국제적 역할에 대한 재인식을 통해 미국 국익 우선주의 정책을 공고히 하였으며, 이 과정에서 니어쇼어링, 리쇼어링, 프렌드쇼어링과 같은 새로운 단어로 대표되는 글로벌 비즈니스 환경이 만들어졌다. 여기에 코로나 팬데믹, 러시아-우크라이나 전쟁 등의 경제적 불확실성이 가중된 새로운 글로벌 비즈니스 환경은 수출 의존형 경제 구조를 가지고 있는 국내 산업에 위기와 동시에 기회를 제공하였다. 전 세계 최대 시장인 미국을 공략하는 기업에게는 미국 내 신규 투자에 대한 압박이 가해졌으며, 반대로 이전까지 내수형 산업으로 분류되었던 방산, 금융 산업은 글로벌 진출의 기회가 열리기도 하였다.

하지만 이렇게 혼란스러운 환경 속에서도 변하지 않는 것은 바로 한국 기업의 지속적인 글로벌 진출이라는 방향성이라는 점이다. 사실 우리 정부는 국내 산업 생태계 보호 및 채용 시장 활성화 등을 목적으로 2013년부터 리쇼어링 촉진에 관한 법률을 따로 마련하고 관련 정책을 시행해 왔음에도 불구하고, 2022년 기준 지난 10년간 리쇼어링 제도를 통해 국내로 복귀한 기업이 116곳에 불과하며, 2023년 한국경영자총협회의 조사에서 93.5%의 기업이 ‘리쇼어링 계획 없음’으로 답할 정도로 리쇼어링보다는 글로벌 시장 진출 확대 방향으로 계속하여 움직이고 있다.

이러한 글로벌 지향적인 흐름속에서 자연스럽게 글로벌HR의 중요성도 한층 더 부각되고 있으나, 안타깝게도 한국 기업의 글로벌 HR 운영 전략은 국내 기업의 글로벌 생산 거점 구축 전략이 본격화된 2010년 전후를 비교해도 크게 변화가 없음을 체감하고 있다. 실제, 2010년 전후로 국내에서 발간된 각종 글로벌 HR 관련 자료에서 지적한 한국 기업의 더딘 현지화 속도, 주재원-현지인 간의 한 지붕 다세대 조직문화 등의 문제점은 2025년에 접어든 지금에도 상당수 기업의 해외사업장에서 여전히 나타나고 있는 현상이라는 점이 이를 증명하고 있다.

유리천장-소통장벽. 이중 장애물에 갇힌 글로벌HR

현재 근무 중인 한국 기업을 향후 현지 또는 다국적 기업 내 상위 포지션으로의 이직을 위한 커리어 브릿지로 활용하고 있다는 의견을 한국 기업의 해외사업장에 근무하는 현지인 직원들로부터 종종 접하게 된다. 당장의 급여와 복지 수준은 만족스러운 편이지만 한국 기업에서는 현지인 직원에 대한 유리 천장으로 인해 승진 및 내적 성장을 기대하기 어려우며, 해외사업장의 목표, 경영전략 등과 같은 정보에 대해 현지인 직원들과 공유되지 않는 소통 장벽에 어려움을 호소하는 경우가 많기 때문이다.

이렇게 이탈하는 우수한 현지인 직원을 유지하기 위해 많은 기업들이 ▲ 즉각적인 금전적 보상 ▲ 재택근무 등 근무 조건 유연한 근무 조건 ▲ 복리후생 적용 범위 확대 등과 같은 단기적인 대안을 주로 활용하고 있다. 하지만, 이러한 단기적인 접근은 그 효과의 지속성에 한계가 있으며 오히려 다른 현지인 직원의 이직 활동에 동기로 작용하는 등의 부작용도 있기에 지속 가능한 글로벌 HR 운영 전략에 대해 고민해 볼 필요가 있다.

현지화Localization. 어렵지만 이제는 피할 수 없는 길

건설업을 필두로 한국 기업이 글로벌 시장에 진출한 1970년대부터 지금까지 대부분의 한국 기업은 주재원 주도형 방식으로 해외사업장을 운영하여 왔다. 경력년수와 관계없이 주재원이 의사 결정권을 가지고 있는 상위 조직에 포진하고 현지인 직원은 주재원의 업무 보조를 담당하는 구조가 이 운영 방식의 일반적인 형태라고 할 수 있다. 이 구조에서 본사와의 커뮤니케이션, 책임감, 기술적 우위라는 주재원의 장점을 적극 활용하여 한국 기업이 글로벌 시장에서 비교적 이른 시간 내 안착할 수 있었던 점은 부정할 수 없는 사실이다.

다만, 저출산, 고령화로 대표되는 국내 인구 구조의 변화, 국내 인건비의 가파른 상승, MZ세대를 중심으로 한 주재원 기피 경향 등의 경영환경은 이제는 현지화가 선택이 아닌 피할 수 없는 과제임을 기업에게 인식시켜 주고 있다. 실제 국가 간 이동에 제한이 있었던 코로나 팬데믹을 계기로 해외사업장 조직의 현지화에 나서는 기업들을 종종 목격하였으나, 안타깝게도 이 중 상당수 기업이 현지화를 위한 충분한 준비 과정 없이 조직 내 현지인 비중 확대로 인해 발생한 생산성 저하와 법인장 교체에 따른 전략 수정 등의 원인으로 이전의 주재원 중심의 조직문화로 회귀하는 사례들을 발견할 수 있었다.

일본을 대표하는 기업인 Toyota의 경우 1980년대까지는 주재원 중심의 해외사업장 운영으로 현지인 직원 성장의 한계, 초밥-햄버거라인으로 나뉘는 주재원-현지인 간 소통 장벽 등 지금의 한국 기업에게서 발생하는 문제들을 경험하였다. 1990년대부터 현지인 육성의 중요성을 인식한 Toyota는 ‘글로벌21 프로그램’을 통해 현지인 핵심 인재를 발굴, 육성하여 왔으며, 특히 2002년에 설립한 Toyota Institute를 통해 글로벌 핵심 인재 대상으로 일본식 사고방식의 일방적인 주입보다는 일본과 현지 국가의 문화적 융화를 고려한 Toyota Way를 장기적인 관점에서 교육하여 왔다. 그 결과 Toyota는 2010년대부터 글로벌 생산 거점 내 현지인 중간 관리자 비율이 증가하며 자연스럽게 조직 내에서 현지인 직원이 느끼는 유리천장 인식이 점차 사라지게 되었으며 이는 곧 현지인 직원의 업무 만족도 향상과 더불어 평균 근속기간 증가로 이어졌음을 주목할 필요가 있다.

성공적인 현지화를 위한 단계별 전략

앞서 Toyota 사례에서 언급한 바와 같이 현지화는 시간과 과정에 대한 인내를 필요로 한다. 그러므로 보다 안정적이고 실효성 있게 현지화 목표를 달성하기 위해서는 근본적인 체질 개선을 목표로 한 장기적인 플랜과 더불어 현업에서 당면하고 있는 시급한 과제를 해결하기 위한 단기적인 플랜이 병행되어야 할 것이다.

장기적인 플랜의 핵심은 바로 글로벌 핵심 인재 육성이라고 할 수 있다. 현지화는 피할 수 없는 과제라는 경영진의 인식을 바탕으로 HR 조직과 현업 부서의 협업을 통해 지속 가능하며 체계적인 육성 계획의 수립이 필요하다. 그 시작점으로 현재의 업무 능력 외에도 성장 가능성, 커뮤니케이션 능력, 이문화 수용도 등과 함께 우리 회사의 조직문화를 고려한 우리 조직만의 글로벌 인재상을 정의해야 한다. 육성 계획은 전사 글로벌 역량과 글로벌 비즈니스 환경에 따라 탄력적으로 운영하되, 주재원 중심의 업무 방식으로의 회귀는 최후의 수단으로 고려한다는 경영진과 조직 구성원 간의 심리적인 합의가 무엇보다 중요하다.

여기에 글로벌 핵심 인재 육성의 효과를 높이기 위해 함께 고려되어야 하는 점이 있다. 바로 본사 구성원의 글로벌 역량 향상 지원이다. 글로벌 역량은 단순히 외국어 능력만을 의미하는 것이 아닌 글로벌 인재와 함께 같이 일 할 수 있는 종합적인 능력을 의미한다. 조직 구성원에 대한 체계적인 글로벌 역량 향상 지원을 통해 조직 내 글로벌 업무 수행 가능 인력 규모를 점차 확대해 나가는 노력이 필요하며, 최종적으로는 조직 내에서 국내, 글로벌의 지리적인 구분보다는 개별 사업 단위의 유연한 조직을 구성할 수 있도록 해야 한다.

육성계획의 실행 과정 속에서의 여러 활동들이 현재 주재원으로 근무 중인 조직 구성원에게는 추가적인 업무로 인식될 수 있으므로 현재 업무와의 균형점을 찾을 수 있도록 전사적으로 지원해야 한다. 아울러, 육성계획의 실행 중에 발생하는 생산성 저하와 같은 시행착오 등의 책임이 육성 활동의 핵심 주체인 주재원에게 전가되지 않도록 주재원에 대한 심리적 안전감을 제공해야 한다.

단기적인 플랜으로는 진출 국가의 문화와 특성을 고려한 맞춤형 글로벌 HR 전략을 수립할 필요가 있다. 필자가 주재하고 있는 유럽의 경우 업무 평가 시에 평가자와 피평가자가 함께 목표를 수립하며, 평가 후 평가자와 피평가자 간 상호 피드백 실시가 일반적인 문화로 자리 잡고 있다. 이러한 환경 속에서 한국식 업무 평가 체계의 일괄적인 적용보다는 현지 문화에 맞춘 목표 수립-평가 체계 구축 및 일반적으로 평가자 역할을 담당하는 주재원에 대한 피드백 스킬 교육 등을 통해 피평가자인 현지인 직원의 결과 수용도를 높이려는 노력이 필요하다. 

트럼프 2기 시대의 출범과 더불어 글로벌 비즈니스 환경은 다시 한번 요동치고 있다. 하지만 한 가지 확실한 점은 앞으로 우리는 더 밀접하게 글로벌 인재와 함께 일을 해야 한다는 사실일 것이다. 변화하는 과정 속에서 여러 시행착오가 있고 일시적인 어려움은 있겠지만 변하지 않는 방향에 대한 깊은 인식을 통해 긴 호흡을 바탕으로 한 경쟁력 있는 우리 회사만의 글로벌 HR 운영 전략을 고민할 시점이 아닌지 생각해 본다.