🥕진단 툴은 도구일 뿐, 진짜 변화는 해석과 실행에서 온다.

진단은 시작일 뿐, 변화는 그 이후에 달려 있습니다.

MBTI, DiSC, FIRO-B, Belbin, 애니어그램, 버크만 등 직장인이라면 한번쯤은 다양한 진단 중 하나 정도는 받아 보신 경험이 있을 것입니다. 스스로에 대한 이해와 타인에 대하여 궁금증이 많은 요즘 직장인들은 이런 진단들을 활용한 프로그램에 관심과 호응도가 높습니다. HRD 실무자인 저 역시 이러한 구성원들의 니즈에 맞춰 지난 10년간 여러 진단을 활용하여 조직에 적용해왔습니다.

하지만 그 과정에서 분명히 확신하게 된 사실이 있습니다. 진단 그 자체로는 조직이나 개인이 변화하지 않는다는 점입니다. 진단은 단지 거울일 뿐이며, 진정한 변화는 그 거울을 통해 무엇을 느끼고 어떻게 행동하느냐에 달려 있습니다.

진단의 설계와 해석, 그 이후까지 담당자의 적극적인 개입이 성패를 가릅니다.

많은 기업에서 진단 툴을 도입하면 구성원들은 본인의 유형이나 점수를 확인하며 흥미로워합니다. 그러나 문제는 그 이후입니다. 해석이나 피드백 없이 단순히 유형 분류로만 끝난다면 변화는 일어나지 않습니다. 특히 리더십 개발, 조직문화 설계, 팀워크 증진 등 HRD의 본래 목적에 다가가기 위해서는 진단 이후의 개입 설계가 핵심이 됩니다.

카카오엔터테인먼트는 이러한 목적의 설계와 적극적인 개입을 위하여 외부 전문가를 초빙하지 않고, HRD담당자들이 직접 각 진단 자격을 취득하여 과정 개발 및 퍼실리테이팅을 진행하고 있습니다. 인하우스 담당자로서 진단을 활용하여 프로그램을 운영을 하는 것의 가장 큰 장점은 조직과 사업, 해당 리더와 팀 내 이슈 등에 대한 이해를 바탕으로 진행을 하기에, 결과에 대한 해석이나 적용에 대해 보다 파워풀하고 신뢰감 있는 내용의 전달이 구성원들의 높은 수용도를 바탕으로 가능하다는 것입니다.

다양한 진단 툴의 조합과 맥락화의 중요성

물론 각 진단 툴은 서로 다른 관점을 제공합니다. DiSC는 초점환경 속 행동 스타일을, FIRO-B는 대인관계 욕구를, Belbin은 팀 내 기여 방식을, MBTI는 인지 및 의사결정 경향을 보여줍니다. 저는 한 과정 안에서도 두 가지 이상의 진단을 활용하거나 예시로 들며 참가자들이 자신을 입체적으로 이해할 수 있도록 도왔습니다.

예를 들어, DiSC에서 ‘S형’으로 나타난 참가자가 FIRO-B에서는 높은 ‘통제 욕구’를 보인 경우, 이 겉과 속의 차이를 해석하고 실제 업무에 어떻게 반영할지를 고민하도록 합니다. 여기에 실제 업무 사례, 동료 피드백, 실습을 결합하면 진단은 ‘행동 변화’로 이어지는 재미있으면서도 효과적인 촉매제가 됩니다.

진단은 '설계된 맥락' 안에서 살아납니다. 진단을 받는 순간보다 중요한 것은 그것이 쓰이는 맥락의 설계입니다. 예컨대, 저희 회사의 신임리더 과정이나 팀빌딩 프로그램에서는 진단을 시작점으로 한 3단계 구조를 사용합니다.

1. 진단을 통한 자기 인식

2. 코칭/피드백을 통한 해석과 내면화

3. 참여자/팀원 간 상호공유를 바탕으로 한 액션 플랜 수립 및 실천

단순히 진단 보고서 전달로 끝내는 것이 아니라, ‘변화의 사이클’ 안에 진단을 녹여 넣는 것입니다.

진단의 진짜 힘은 '대화'를 여는 데 있습니다.

녹여 낸 진단은 곧 대화로 이어져야 합니다. 카카오엔터테인먼트에서는 신임리더 과정과 팀빌딩 워크샵에서 MBTI, DiSC, Belbin 진단 등을 적극적으로 활용하며, 이를 통해 개인과 팀 모두에게 의미 있는 변화를 이끌어내고 있습니다.

카카오엔터테인먼트의 신임리더 과정은 ① 트랜지션 교육, ② 팀 그라운드 룰 수립 워크샵, ③ 그룹 리더십 교육의 3단계 프로세스로 운영되고 있습니다. 이 중 첫 번째 단계인 트랜지션 교육에서 진단 도구를 활용하고 있습니다.

이 과정의 목표는 단순히 리더의 성향과 유형을 확인하는 것이 아닙니다. 리더가 자신의 유형을 업무 스타일, 소통 방식, 피드백 습관과 연결하여 성찰하도록 돕는 데에 있습니다. 예를 들어 “내 유형은 팀 내에서 어떻게 드러나는가?”, “어떤 강점과 주의점을 갖고 있는가?”와 같은 질문을 던지며 자기 성찰의 깊이를 더할 수 있도록 합니다.

실제 과정에서는 리더들이 진단 결과를 바탕으로 현업 사례와 고민을 공유하고, 서로의 경험을 통해 다양한 갈등 상황 속 행동과 대처 방안을 탐색합니다. 이 과정에서 나와 다른 유형들의 리더십에 대한 스펙트럼이 확장되며, 프로그램 이후에도 자발적으로 관계를 이어가며 고민과 상황을 나누는 소모임으로 발전하기도 했습니다. 즉, 진단이 리더의 자기 인식을 넘어 실질적인 리더십 성장 발판으로 작용하게 된 것입니다.

또 다른 진단활용 과정인 팀빌딩 워크샵에서 진단은 개인의 성찰을 넘어 팀 차원의 협업을 촉진하는 촉매제로 활용됩니다. 워크샵의 핵심은 자기인식과 더불어 리더와 구성원들이 각자의 유형을 공유하고, 서로의 차이를 이해하는 ‘대화의 장’을 만드는 것입니다.

이 과정에서 던지는 대표적인 질문은 다음과 같습니다.

1) 서로의 유형에서 부러웠던 장점이나 다소 불편했던 순간은 언제였나요?

2) 우리 팀의 유형 조합이 가진 강점과 약점은 무엇일까요?

3) 우리 팀에 부족한 유형의 특성을 고려한다면, 어떤 새로운 방식으로 일할 수 있을까요?

이러한 질문을 중심으로 진행되는 대화 속에서 구성원들은 자신도 몰랐던 장점을 발견하고, 그것이 동료들에게 실제로 도움이 되었던 경험과 사례를 공유하게 됩니다. 반대로 불편했던 순간도 유형이라는 매개체를 통해 부담 없이 이야기할 수 있어, 듣는 이의 수용성이 높아집니다. 결과적으로 팀 내 상호 이해도가 높아지고, 갈등 상황 속에서 비롯된 오해가 해소되었습니다. 나아가 심리적 안전감이 형성되며, 팀 고유의 협업 방식에 대한 새로운 관점까지 만들어집니다.

실제 참여 구성원들이 과정 후 가장 많이 전해주신 피드백이 “서로가 왜 그렇게 생각하고 행동했는지 이제 이해할 수 있게 되었다”는 것이었습니다. 이는 곧 이후의 협업 과정 속 갈등 감소로 이어졌으며, 진단이 단순한 테스트를 넘어 팀 문화를 변화시키는 촉매제임을 확인할 수 있었습니다.

HRD 실무자의 역할 : 해석자이자 설계자 그리고 연결자

진단 툴의 본질은 ‘인식의 언어화’입니다. HRD 실무자는 단순한 유형 분류자가 아니라, 조직의 리더와 구성원이 이 언어를 어떻게 해석하고 관계 안에서 실천할 수 있도록 도울지를 설계하는 존재입니다. 그렇기에 저는 진단을 활용할 때마다 늘 “그 다음 액션이 무엇인지”, “액션을 이끌어낼 수 있는 액션은 무엇인지”를 함께 고민합니다. 진단은 변화로 이어지는 첫 문장이 되어야 합니다.

진단 도구는 무수히 많습니다. 그러나 변화는 결국 나를 비롯하여 사람과 사람 간의 연결, 즉 사람으로부터 출발하며 이어지게 됩니다.

더 많은 진단 툴을 도입할 수도 있고, 더 정교한 알고리즘을 활용할 수도 있습니다. 하지만 조직의 변화는 결국 그 도구를 어떻게 해석하고, 어디에 연결하며, 어떻게 실행하느냐에 달려 있습니다. 진단은 거울이고, HRD는 그 거울 앞에서 사람과 조직을 변화시키는 이야기를 연출하는 역할을 맡습니다. 그리고 그 이야기는 진단 이후, ‘실행’이라는 챕터에서 비로소 시작됩니다.

HRD 담당자 여러분들은 구성원들의 ‘실행’과 ‘행동 변화’를 위하여 어떤 고민과 도구들을 어떻게 사용하고 계신가요?