🥕AI가 채우지 못하는 20점, 리더의 질문이 채운다

요즘 많은 조직에서 AI 활용이 일상으로 자리 잡으면서, 리더들의 고민도 새로운 국면에 접어들었다. 최근 많은 부서의 리더들이 이런 고충을 토로한다. “과거엔 보고서 한 번 써보라는 지시를 받으면, 일주일 동안 야근을 각오해야 한다는 뜻이기도 했지만 동시에 역량을 제대로 보여줄 수 있는 기회였죠. 실제로 직원의 역량에 따라 결과물의 수준은 천차만별이었고요. 그런데 지금은 80점짜리 보고서가 15분 만에 만들어지는 시대가 됐어요. 문제는 다들 비슷한 수준의 보고서를 들고 온다는 거예요. 대부분 AI가 만들어준 걸 그대로 가져오니까요.”

이제 더 이상 AI는 단순한 새로운 기술이 아니다. 새로운 업무의 흐름이고 피할 수 없는 변화이다. 그렇기에 작년부터 올해 초까지 가장 힘을 쏟았던 교육은 AI 활용 교육이다. 직무별, 직급별로 다양한 AI Tool을 사용할 수 있도록 했다. 하지만 교육이 끝나고 나면 늘 같은 의문이 남는다. AI 시대에 필요한 역량이 정말 기술 활용 능력뿐일까?

여기서 바로 AI의 역설이 드러난다. AI는 답을 주지만 문제는 정의하지 못한다. 수동적인 직원은 AI가 낸 그럴싸한 평균적인 답변을 그대로 복사/붙여넣기 하여 보고할 뿐이다. 반면, 적극적인 직원은 AI를 비서 삼아 전보다 다양한 기획을 혼자서 실험해 본다. 그렇다면 비슷한 80점의 보고서에서 남은 20점을 채우는 방법은 무엇일까? 바로 ‘주도성’과 ‘몰입’이다.

주도성이란 직원이 업무, 목표, 환경에 대해 갖는 자발적인 실행의 정도이다. 주어진 지시나 정해진 매뉴얼에 안주하지 않고 선제적으로 대안을 모색하여 행동하는 것이다. 과거에는 주도성이 상사가 내린 지시를 '더 빠르고 높은 수준으로 수행하는 것'이었다면, AI 시대의 주도성은 AI라는 강력한 도구를 활용해 '스스로 문제를 발견하고 가설을 세워 검증하는 것'이다. 즉, 기술이 발전할수록 역설적으로 '스스로 질문을 던질 줄 아는 힘'과 같은 인간 고유의 역량이 중요해지는 것이다.

몰입은 직원이 업무, 팀, 조직에 대해 갖는 심리적 애착의 정도이다. 자신의 업무와 직장에 대해 열정적이고 헌신적이며, 조직에 긍정적으로 기여하고자 하는 주인의식을 말한다. 실제로 몰입을 연구하는 Gallup의 2024년 분석에 따르면 몰입도 상위 25% 조직이 하위 25% 조직에 비해 생산성이 14% 더 높다고 한다.

그런데 Gallup의 2026년 보고서에 따르면 몰입하는 직원은 평균 20%에 불과하며, 에너지를 최소한만 사용하는 비몰입 상태가 62%, 불만을 표출하며 동료의 성과까지 해치는 적극적 비몰입 상태가 18%에 달한다고 한다. 더 놀라운 것은, 이러한 팀원 몰입도 편차의 70%는 리더 한 명에 의해 결정된다는 점이다. 그러나 이러한 주도성과 몰입은 리더가 '지시'한다고 높아질 수 없다.

그렇기에 우리는 코칭 리더십에 주목했다. 지시는 정답을 정해주지만, 질문은 상대가 스스로 문제를 정의하고 답을 찾게 만든다. 그렇기에 질문이야말로 앞서 말한 주도성을 실제로 길러내는 도구가 된다. 즉, 답을 주는 리더가 아니라 질문하는 리더가 되어야 한다. 이러한 흐름은 국내뿐 아니라 글로벌 기업에서도 뚜렷하게 나타난다. 「엔비디아 DNA」라는 책에 따르면 엔비디아(NVIDIA)의 젠슨 황 회장이 주관하는 분기별 회의에서도 스펙이나 점유율 등 실적보다는 기술구조나 고객의 문제, 산업의 진화 방향 등 근본적인 질문을 던진다고 한다. “우리가 만드는 컴퓨터로 고객의 어떤 문제를 해결하고 있는가?” “그 해결방식이 산업을 어떻게 다시 정의하는가?” 하는 질문 말이다.

이러한 문제의식을 바탕으로 선진은 코칭형 리더를 양성하기 위해 신임임원 대상으로 코칭 과정을 신설하였다. 코칭 과정은 조직 실행력을 높이는 코칭 스킬을 학습하는 교육과 실제 현업에 적용 후 함께 고충을 나누고 솔루션을 찾아보는 그룹코칭으로 이루어져 있다.

처음에는 코칭이 직원들 말만 들어주고 비위 맞춰주며 좋은 말을 해주는 것이라는 오해도 있었다. 그러나 과정을 진행하면서 오히려 코칭이 제대로 된 소통으로 오류도 줄이고 날카로운 질문으로 생각을 확장하게 하는 방법이라는 것을 체감할 수 있게 되었다.

실제로 한 임원은 자신도 모르게 신뢰하지 못하는 구성원의 말은 바로 끊어버리고 있었다는 것을 깨닫고, 회의와 면담에서 듣기 7, 말하기 3의 '7:3 대화 비율'을 실천하기 시작했다. 또다른 임원은 머리로는 칭찬과 인정이 중요한 것을 알지만 막상 현장에서는 지적이 먼저 나온다는 고충을 토로했고, 과정 이후 정기적인 1on1 대화를 통해 상대를 탓하는 말 대신 자신의 감정과 기대를 전하는 대화법으로 바꿔갔다. 그 결과 몇 주 사이 구성원들이 먼저 의견을 내고 스스로 책임지려는 모습이 눈에 띄게 늘었다고 한다. 사소한 질문과 관심이 이들의 몰입을 이끌어낸 것이다.

이렇게 코칭 리더십이란 “리더가 구성원의 의식과 책임을 불러일으킴으로써 구성원의 성장과 성과 향상에 영향을 미치는 것”이다. 코칭 단계는 경청, 질문, 지지, 피드백으로 구성되어 있으며, 그 모든 과정에 신뢰 관계가 전제되어 있다. 그러나 코칭의 핵심은 단계가 아니라 그 안에 담긴 구성원에 대한 관심이다. 리더가 꾸준히 지켜보고 있다는 감각 자체가 구성원에게 심리적 안전감을 주고, 그 안전감이야말로 몰입으로 이어지는 토대가 된다.

이러한 구성원에 대한 관심은 곧 'Mattering', 즉 내가 중요한 존재로 여겨지고 있다는 감각과 연결된다. 2025년 발행된 Harvard Business Review에 따르면 사람은 자신이 중요한 존재로 느낄 때 성장한다고 한다. 심리학자 Zach Mercurio는 Mattering을 세 가지 요소로 설명한다. 첫째는 관심(Attention), 조직 안에서 소외되지 않고 존중받고 있다는 느낌이다. 둘째는 중요성(Importance), 내 업무가 조직과 나아가 세상에 긍정적인 영향을 미친다는 느낌이다. 셋째는 의존(Dependence), 리더와 동료가 나를 필요로 하고 있다는 느낌이다. 결국 코칭은 이 세 가지 느낌을 구성원에게 매 순간 전하며 'Mattering'을 채워주는 과정이라고 할 수 있다.

AI를 통해 혼자 해낼 수 있는 영역은 점점 늘어나겠지만, 그 성과를 함께 만들어 가는 것은 결국 사람이다. 그렇기에 이제는 일의 효율화보다, 그 과정에서 서로를 믿고 명확하게 소통하는 것이 리더에게 더 중요해질 것이다. 선진의 리더들 또한 답을 주는 리더에서 ‘질문하는 리더’로 변화하며, 질문을 통해 구성원의 주도성과 몰입을 높이는 시도를 이어갈 것이다. 나아가 구성원 한 사람 한 사람을 중요한 존재로 여기는 리더십이야말로 AI 시대 조직의 경쟁력을 결정지을 핵심이라고 믿는다.

질문을 통해 만들어갈 모든 조직의 변화를 응원한다.