🥕정말 사람이 문제일까? 개인의 역량이 조직의 성과로 이어지는 방법

최근, 개미와 인간의 협업 능력을 비교한 매우 흥미로운 연구 결과가 발표되었습니다. 이스라엘의 와이즈만 연구소 소속 연구원들이 PANS(미국 국립과학원 회보)에 게재한 연구로 개미와 인간을 대상으로 ‘피아노 이동 문제(Piano mover’s problem)’로 알려진 협력적 기하학적 퍼즐 해결 능력을 실험한 연구입니다. 실험은 세 개의 나란한 직사각형 모양의 방을 만들고 방 사이에 좁은 틈으로 ‘T’자 형태의 물체를 한쪽 끝에서 다른 쪽 끝으로 옮기는 방식으로 진행되었습니다. 연구진은 개미와 사람을 각각 세 가지 조합으로 만들어 진행했는데, 개미는 한 마리, 7마리(소그룹), 80마리(대그룹)의 조합으로 구성하고 사람은 한 명, 6~9명(소그룹), 26명(대그룹)으로 구성하여 문제를 풀게 했습니다. 이 문제를 풀기 위해서는 ‘T’자 모양 물체를 여러 차례 회전시키거나 움직여 좁은 틈을 통과해야 하는데 이 과제에서 실험 조건을 동일하게 맞추기 위해 사람들에게는 수술용 마스크와 선글라스를 착용하게 하여 대화나 몸짓을 통한 의사소통을 제한하였습니다.

연구 결과는 실험 설계만큼이나 흥미로웠습니다. 문제 해결과 과제 수행 성과를 분석한 결과, 개인 과제와 집단 과제에서 각기 다른 양상이 나타났습니다. 먼저, 개인 과제에서는 사람이 개미보다 훨씬 뛰어난 과제 해결 능력을 보였습니다. 그러나 집단 과제에서는 그 반대의 결과가 나왔습니다. 개미 실험에서는 대그룹이 소그룹보다 월등히 더 나은 성과를 보인 반면, 인간 실험에서는 그룹 규모가 커질수록 개인 과제보다 낮은 문제 해결 능력을 보였습니다. 개미가 대그룹에서 더 나은 문제 해결과 협업 결과를 보인 이유는 개미의 집단적 문제 해결 능력이 개미 한 마리의 인지능력을 바탕으로 이루어지지 않았기 때문이라고 연구진들을 말합니다. 비록 개별 과제에서는 개인의 인지능력이 뛰어난 사람이 더 높은 성과를 보이지만, 집단 과제에서는 개별 개미의 인지능력이 문제해결의 주된 성공 요인으로 작용하지 않았다는 것입니다. 개미의 집단 과제 실험에서는 개별 개미들 사이에 움직임에 대한 단순한 규칙을 만들어 이것을 단기 집단 기억력으로 발휘하였습니다. 근거리에 있는 개미들을 중심으로 이 집단 기억력을 상호 교환하여 잘못된 움직임과 행동을 방지하고 체계적이고 지속적인 벽 탐색을 수행하여 효율적인 경로를 찾아냈습니다. 반면, 소그룹 개미 실험에서는 움직임을 단순화하는 집단 기억력을 발휘하지 않고 비효율적인 무작위 탐색을 반복하여 대그룹보다 문제 해결력이 떨어지는 결과를 낳았습니다.

그렇다면 인간의 집단 과제 실험이 개별 과제 실험보다 낮은 문제 해결력을 보인 이유는 무엇일까요? 개별 과제를 수행하는 사람은 개인이 가진 인지 능력을 최대한 발휘하여 문제를 해결했습니다. 그러나 의사소통이 제한된 상태서 집단 실험을 진행할 때는 개인 간 움직임에 대한 상호 협의가 필요했습니다. 소통의 제약 조건 때문에 전진, 후진, 회전 등의 움직임을 결정하는 데 시간이 많이 소요되어 효율성이 떨어지게 된 것입니다. 이 상황에서는 개인의 인지적 사고보다는 사회적인 결합 휴리스틱(시간이나 정보가 불충분하여 합리적인 판단을 할 수 없거나, 체계적이고 합리적인 판단을 할 필요가 없는 상황에서 신속하게 사용하는 어림짐작의 기술)을 사용하여 가장 간단하고 탐욕적인 선택(greedy option)을 따르는 경향을 보였습니다.  하지만 실험의 제한 요소였던 의사소통 조건을 제거하면 결과는 달라졌습니다. 의사소통 조건이 해제되어 상호 교류가 활발해지면, 인간은 개별 과제보다 집단 과제를 수행했을 때 더 나은 성과를 보였습니다. 개인의 인지적 능력은 소통을 통해 상호 확장되었고, 이를 바탕으로 가장 효율적인 움직임과 동선을 찾아내어 문제를 해결했습니다. 이 실험을 통해 알 수 있는 사실은 개인의 인지적 능력이 집단에서 제대로 발휘되어 시너지를 내기 위해서는 적극적이고 활발한 의사소통이 필요하다는 것입니다.

‘뛰어난 인재가 모이는데, 왜 성과는 그만큼 나지 않는 걸까?’ 글로벌 최고의 인재가 모인 구글은 이 문제를 두고 많은 고민을 하게 되었습니다. 개인이 가진 뛰어난 역량이 팀과 조직에서 지속적인 성과로 이어지지 않았기 때문입니다. 이에 탁월한 성과를 내는 팀, 가장 혁신적이고 생산적인 팀의 비밀을 풀기 위해 구글은 2012년에 ‘아리스토텔레스 프로젝트’를 진행했습니다. ‘전체는 부분의 합보다 크다. (Whole is greater than the sum of its parts)’는 명언으로 유명한 아리스토텔레스의 이름을 따서 명명된 이 프로젝트는 통계 전문가, 조직 심리학자, 사회학자, 엔지니어 등 다양한 배경을 가진 전문가가 참여하였고, 구글 내 180여 개의 팀을 분석했습니다. 약 4년 간의 연구 결과에 대해 구글의 리서치 매니저였던 줄리아 로조브시키는 뉴욕타임즈의 인터뷰에서 이렇게 말했습니다.

“우리는 완전히 잘못 짚었다. 어떤 사람들로 팀을 구성하느냐보다 팀원들이 어떻게 소통하는지, 어떻게 과제를 구성하고 각자의 기여를 평가하는지가 더 중요했다.” (뉴욕타임즈 2016.2.28) 그리고 구글은 탁월한 성과를 내는 팀의 다섯 가지 특징으로 심리적 안전감(Psychological safety), 신뢰성(Dependability), 구조와 명확성(Structure and Clarity), 일의 의미(Meaning), 일의 영향(Impact)을 발표했습니다. 특히, 팀원들이 자유롭게 자신의 목소리를 내고 실수나 실패를 해도 비난받지 않을 거라는 믿음을 의미하는 심리적 안전감을 고성과 팀의 핵심 요소로 강조했습니다. 즉, 뛰어난 역량을 가진 팀원으로 구성된 팀이라 할지라도 일하는 방식과 문화가 뒷받침되지 않으면 팀의 성과 달성에 기여하기 어렵다는 것입니다. 이후 리더십과 조직문화 전문가들은 후속 연구를 통해 팀과 조직의 구성원들이 느끼는 심리적 안전감이 성과에 긍정적인 영향을 준다는 사실을 일관되게 밝히고 있습니다.

조직의 지속가능성을 위해 디지털 트랜스포메이션의 내재화, 생성형 AI의 도입이 강조되는 요즘에도 조직문화 개선의 중요성은 강조되고 있습니다. 조직문화 개선을 위한 다양한 접근법이 소개되고 있지만, 그 기저에는 ‘심리적 안전감’의 기본 철학과 방향성이 깔려있다는 사실을 누구도 부인할 수 없습니다. 이를 방증하듯, 2024년 미국 뉴올리언스에 개최된 ATD(Association for Talent Development) 2024 컨퍼런스의 핵심 주제 중의 하나로 ‘심리적 안전감’이 다루어졌으며, 깊이 있는 인사이트가 발표되었습니다. 발표된 내용 중, 심리적 안전감을 통해 고성과 팀을 구축하기 위한 리더십 모델로 ‘CARE’ 리더십(Alex Draper)이 소개되었는데 그 내용은 다음과 같습니다. CARE 리더십은 명확성(Clarity), 자율성(Autonomy), 관계성(Relationship), 공정성(Equity)을 포함하고 있습니다.

첫째, 명확성(Clarity)은 팀 구성원들이 자신의 역할과 책임을 명확히 이해하고, 소통을 통해 팀의 목표와 상호 기대를 공유하는 것을 의미합니다. 정기적으로 일의 과정과 일정을 점검하고 합의하여, 구성원 모두가 팀의 과업에 대한 동일한 이해도를 유지할 수 있도록 합니다. 

둘째, 자율성(Autonomy)은 권한 위임을 통해 팀 구성원 각자가 과업에 대한 목표 수립과 수행 방법을 결정할 수 있도록 합니다. 이때 정기적인 피드백을 통해 업무 수행 과정에서 발생한 이슈들을 함께 해결하고, 자율성에 기반한 업무 수행이 효과적으로 이루어지도록 합니다.

셋째, 관계성(Relationship)은 상호 신뢰와 투명한 의사소통을 기반으로 협력적인 팀 문화 구축을 가능하게 합니다. 관계성 강화를 통해 다양성과 상호 존중을 실천하며, 구성원 개인을 가치 있게 여기고 소속감을 고취시킬 수 있습니다.

넷째, 공정성(Equity)은 모든 팀원을 공정하게 대하고, 동등한 기회와 자원을 제공하는 것을 의미합니다. 개인의 필요도와 기여도를 기반으로 자원과 기회를 배분하여, 모든 구성원이 성공하는 데 필요한 것을 지원하며 동시에 의사 결정 과정에 다양한 목소리를 참여시켜 형평성을 보장하고 편향성을 방지합니다. 특히, 업무 측면에서 공정성과 형평성을 증진하는 명확한 정책을 구현하고 이를 명확히 전달합니다.

CARE 리더십 모델의 핵심 내용을 살펴보면 ‘심리적 안전감’과 최근 HR 0트렌드의 화두로 떠오른 ‘DEIB’를 결합하여 설명하고 있습니다. 이는 조직과 팀의 성공에 있어 구성원이 자신의 일과 조직에 몰입할 수 있는 문화적인 장치가 필요함을 의미합니다.  많은 조직이 뛰어난 역량을 가진 직원을 채용하기 위해 채용 과정과 면접에서 심혈을 기울입니다. 그러나 채용한 직원이 조직과 팀에서 자신의 역량을 제대로 발휘하지 못한다면 아무 소용이 없습니다. 구성원들의 업무 몰입과 동기부여를 위해 정기적으로 실시하는 교육이나 일회성의 이벤트 보다는 실제 업무환경에서 그들이 무엇을 경험하고 느끼는지가 더욱 중요합니다. 서로의 아이디어를 활발하게 공유하고 문제가 발생했을 때 해결을 위한 생산적인 토론이 이루어지며 자신의 노력과 기여가 팀과 조직에 긍정적으로 영향을 미치고 있다는 신념이 그들의 잠재력을 강하게 이끌어 냅니다. 이는 더 나아가 다른 동료들의 성장을 촉진하며 조직의 시너지를 만들어내는 ‘멀티플라이어(Multiplier, Liz Wiseman & Greg McKeown)’의 역할을 기꺼이 수행하게 합니다. 팀과 조직이 정체되어 있다고 느껴진다면, 구성원의 역량이 성과로 이어지지 않는다고 판단된다면 이를 개인의 문제로 치부하기 보다는 현재 우리의 업무문화를 점검하고 개선하는 것이 필요하겠습니다.

<참고문헌>
T. Dreyer, A. Haluts, A. Korman, N. Gov, E. Fonio, O. Feinerman, Comparing cooperative geometric puzzle solving in ants versus humans, Proc. Natl. Acad. Sci. U.S.A. 122 (1) e2414274121, https://doi.org/10.1073/pnas.2414274121 (2025).
4 simple tips to build a culture of psychological safety, Alex Draper, ATD24
Care to Win: The 4 leadership habits to build high-performing teams, Alex Draper, 2024
멀티플라이어, Liz Wiseman & Greg McKeown, 2019