🥕우리 팀은 변화할 준비가 되어있나요? 구성원 주도의 변화 추진 전략

변화를 위한 열정에 가득한 당신. 하지만..?

신임 팀장으로 보임한 당신은 새로운 열정으로 가득 차 있다. 우리 팀을 구성원이 마음껏 성과 내고, 성장할 수 있는 최고의 팀으로 만들겠다는 다짐과 함께 보임 후 1주일 만에 모든 팀원의 면담을 마쳤다. 팀원들이 기대하는 팀에 대한 의견을 청취했고, 그를 위해 무엇이든 감당할 준비가 되어있다. 그때, 전사 인재 개발팀에서 ‘팀 건강도 진단을 기반으로 한 변화 워크샵’ 신청에 대한 안내가 왔다. 안내 메일을 읽자마자 가장 먼저 신청서를 작성했다. 3주간의 팀 진단과 팀장, 팀원 인터뷰를 통해 우리 조직에 맞는 워크샵 프로그램이 준비됐고, 육아 휴직 중인 여직원 한 명을 제외하고 전원이 워크샵에 참석했다. 참석한 구성원들은 기다렸다는 듯이 팀에 대한 다양한 고민과 아이디어를 쏟아냈고, 우리 모두는 변화에 대한 기대로 가득 찼다. ‘오늘이야말로 새롭게 One-team으로 탄생한 첫날’같다는 생각을 하며 우리 팀의 밝은 미래를 그려본다.

하지만 그로부터 한 달 후, 놀라울 정도로 아무 일이 일어나지 않았다. 팀의 새로운 변화와 기대감을 쏟아내던 팀원들은 함께 나눈 고민과 변화를 위한 실행 계획에 대해 기억하지 못했다. 단지 멋진 대관 강의장의 풍경과 훌륭한 간식, 워크샵의 좋았던 분위기와 기억만을 간직하는 팀원이 대다수였다. 팀원 대부분 워크샵 이후 다시 본인의 업무에 몰두하여 정신없이 바쁜 시간을 보내고 있었고, ‘좋았던 기억‘에 대한 이미지와 잘 준비해 준 인재 개발팀에 대한 고마움만 간직한 상태임을 확인하곤 허탈한 마음이 들었다. 잘 준비된 프로그램과 구성원들 간의 열린 소통, 변화에 대한 기대가 있었기에 이후 자체적인 변화 원동력이 만들어질 것으로 기대했었다. 하지만 과한 기대였음을 발견하는 데는 긴 시간이 걸리지 않았다. 그렇게도 많은 노력과 에너지를 쏟은 조직 변화 활동이 지속성을 가지고 실질적 변화를 만들기 위해 필요한 것은 무엇일까?

변화를 위한 준비도(Readiness) 점검

모든 변화에는 저항이 따른다. 변화의 방향에 대한 공감이 부족해서일 수도 있고(방향성), 눈앞에 닥친 일들을 해결하기에 급급하여 여력이 되지 않는 경우 또한 많다. (추진 동력 부족) 하지만 이유는 어떻든 공통점은 ’변화는 어렵다‘는 점이다. 기존에 하지 않았던 일을 해야 하고, 시간과 노력을 쏟는다 한들 가시적인 변화는 관찰하기 어렵다. 따라서 변화를 추진하기 전에 우리 팀의 변화 준비도(Readiness)를 확인해야 한다. 변화 준비도는 다양한 측면을 살펴봐야 한다. 이해관계자(상위 리더, 팀장, 구성원)들의 변화 필요성에 대한 인식 상황을 확인하고, 특히 팀 내 키맨들의 지원과 헌신도를 점검해야 한다. 또한 변화에 대한 필요성과 절박함을 팀원들이 얼마나 인식하고 있는지를 확인해야 한다. 워크샵에서 변화의 필요성을 이야기하는 것은 쉽지만, 실제 현장에서 그 변화를 만들어가기 위해서는 훨씬 큰 노력과 에너지가 필요하다. 단순히 이렇게 변화하면 좋겠다를 넘어 우리 팀에 정말 필요하고, 절박하며, 시급한 문제인지를 확인하고, 그 절박성이 구성원들 안에 공유되어 있는지를 확인해야 한다. 그러한 저항을 뚫고 새로운 길을 만들 정도의 동력이 있는가를 파악하고, 준비가 되지 않았다면 변화를 위한 준비가 먼저 필요하다. 어설픈 변화 드라이브는 서로를 힘들게 할 수 있다.

눈덩이 전략으로 구성원 주도의 변화 추진하기

변화를 지속적으로 이루기 위해서는 구성원들이 주체적으로 변화를 이끌어 나가는 환경을 조성해야 한다. 단순히 워크샵이나 프로그램에서 끝나는 것이 아니라, 구성원들이 직접 변화를 설계하고 실행할 수 있도록 구조를 만들어야 한다. 데이먼 센돌라의 눈덩이 전략은 이런 점에서 매우 효과적이다. 눈덩이 전략이란, 작은 규모로 시작한 변화가 점차 커져 조직 전체에 영향을 미치는 것을 의미한다.

예를 들어, 구글의 직원 자원 그룹(ERG, Employee Resource Group) 사례를 보면, 구성원들이 자발적으로 문제를 인식하고 해결하는 구조가 형성되어 있다. 문제가 감지되면 이를 해결하고자 하는 구성원이 자발적으로 동료들을 모아 그룹을 형성하고, 해결 방안을 마련하여 회사와 협력해 문제를 해결해 나간다. 조직은 초기 세팅, 예산 지원, 그리고 시니어 리더 배정 등으로 이 과정을 돕는다. 구글의 ERG는 자발적인 구성원들이 주도적으로 문제를 해결하는 구조를 갖추고 있으며, 이러한 방식이 조직의 긍정적인 변화를 이끌어내는 중요한 요인 중 하나이다.
팀 안에서도 마찬가지로 팀 자원 그룹을 구성해 볼 수 있다. 팀의 성장을 위해 문제를 인식한 구성원들이 자발적으로 그룹을 조직하고, 변화를 추진할 수 있도록 리더가 지원하는 것이다. 리더는 이 과정에서 연결자와 조력자의 역할을 하면 된다. 즉, 동일한 문제의식을 가진 팀원들을 연결해 주고, 변화 활동을 인정하며, 필요할 경우 예산 지원 등을 통해 변화를 돕는 것이다. 이를 통해 자발적인 변화가 일어나고, 구성원들의 자발적 참여는 지속 가능성을 높이는 동력이 될 수 있다.

피드백 선순환 고리 만들기

워크샵 의기투합했던 기억은 온데간데없고 현장은 정신없이 바쁘다. 팀의 성장을 위한 다양한 이야기를 나눈 다음 날 아침부터 쏟아지는 업무와 미팅을 쳐내기에 바쁘다. 왜냐하면 워크샵 때문에 자리를 비웠기 때문이다. 그렇게 변화를 위해 나눈 이야기는 잊혀져 간다. 그 때문에 필요한 것이 피드백 고리이다. 함께 만든 변화 계획을 함께 점검하고, 목표했던 방향으로 잘 가고 있는지 수시로 피드백할 수 있는 연결점이 필요하다. 변화에 관한 이야기를 자유롭게 나눌 수 있는 소통 채널(협업 툴, 채팅)이 될 수도 있고, 본인 업무의 일환으로 변화 상황을 점검하고 알람(alert)을 주는 담당자를 세우는 것도 좋다. 어떤 방식이든 중요한 것은 현재 가고 있는 방향에 대한 구성원들의 인식이나 추가 지원 필요 사항들을 자유롭게 제안하고 토론하는 장을 만드는 것이 중요하다. 현업에 치이다 보면 이전에 나눈 변화에 관한 얘기들을 다시 꺼내기 어렵기 때문에, 사전에 주요 마일스톤을 만들어 두는 것이 중요하다. 또한 조직 안에서 성공을 격려하기 위한 보상과 제도로 연계하거나(예. KPI에 일부 반영 등) 크고 작은 혜택을 통해 지속적 자극을 제공하는 것도 필요하다.

큰 변화는 작은 승리들의 합으로 만들어 진다

변화 관리의 대가인 존 코터는 이렇게 말했다.
“변화는 사람들이 자신들의 일에 대해 새로운 관점을 배우고 기존과 다른 새로운 행동을 시도할 때 점진적으로 발생한다. 큰 변화는 한 번에 이루어지는 것이 아니라 작은 승리들이 모일 때 만들어진다.”

최근 인재 개발에서는 Learning Journey라는 학습 패러다임이 주목받고 있다. 기존의 교육이 강의장 중심의 일회성 교육에 집중했다면, 이제는 장기간의 학습 여정이라는 관점에서 단계적으로 일어나야 하며, 크고 작은 다양한 관점의 자극과 활동들이 함께 제공되어야 한다는 관점이다. 이처럼 팀의 변화도 변화를 위한 여정이라는 관점(Journey for change)에서 접근하는 것이 필요하다. 팀장과 팀원의 변화를 위한 열망이 모여 크고 작은 변화들을 만들고, 이 변화는 한 번에 이뤄지는 빅뱅 방식이 아니라, 점진적이고 단계별로 진행된다는 점이다. 이 과정에서 팀의 주인공인 팀장과 구성원이 장기적인 관점에서 의미 있는 변화(Small win)를 만들어가는 것이 필요하다. 내가 속한 우리 팀의 주인공은 구성원이고, 우리 팀의 건강성은 스스로 만들어가는 것이라는 인식과 절박성이 필요하다. 결국 작은 개울들이 모여 큰 강줄기를 만들 듯, 의미 있는 한 번의 변화가 결국은 우리 팀의 큰 변화를 만들어 낼 것을 기대한다.