Designing the Future : Work & Talent 미래 리더십 전환과 글로벌 인재 육성 전략

우리는 지금, 일의 본질이 다시 정의되고 있는 시대를 살고 있습니다.

AI와 자동화가 조직의 구조를 바꾸고, 국경 없는 협업이 일상이 되며,

익숙했던 리더십의 문법이 빠르게 변화하고 있습니다.

변화의 속도는 우리의 경험을 앞지르고,

미래는 더 이상 예측하는 것이 아니라 설계하는 것이 되었습니다.

그렇다면, HRD는 무엇을 해야 할까요?

올해로 21회를 맞이하는 "글로벌 역량강화 HRD Conference 2027"은

"Designing the Future : Work & Talent" 라는 주제 아래,

미래 리더십의 전환과 글로벌 인재 육성 전략을 함께 고민하는 자리로 준비했습니다.

리더십은 지위가 아닌 맥락에서 발휘되어야 하고,

인재 육성은 교육의 언어가 아닌 조직 전략의 언어로 말해야 할 때입니다.

본 컨퍼런스는 현장에서 직접 부딪힌 HRDer들의 살아 있는 통찰과,

글로벌 환경에서 검증된 인재 전략을 한자리에 모아,

우리가 함께 그려가야 할 일의 미래를 구체적인 언어로 정의해 나가고자 합니다.

변화의 파도를 관찰하는 것에 머물지 않고,

미래를 직접 디자인하는 HRDer들의 연대와 실천의 장으로

여러분을 초대합니다.

요즘 많은 조직에서 AI 활용이 일상으로 자리 잡으면서, 리더들의 고민도 새로운 국면에 접어들었다. 최근 많은 부서의 리더들이 이런 고충을 토로한다. “과거엔 보고서 한 번 써보라는 지시를 받으면, 일주일 동안 야근을 각오해야 한다는 뜻이기도 했지만 동시에 역량을 제대로 보여줄 수 있는 기회였죠. 실제로 직원의 역량에 따라 결과물의 수준은 천차만별이었고요. 그런데 지금은 80점짜리 보고서가 15분 만에 만들어지는 시대가 됐어요. 문제는 다들 비슷한 수준의 보고서를 들고 온다는 거예요. 대부분 AI가 만들어준 걸 그대로 가져오니까요.”

이제 더 이상 AI는 단순한 새로운 기술이 아니다. 새로운 업무의 흐름이고 피할 수 없는 변화이다. 그렇기에 작년부터 올해 초까지 가장 힘을 쏟았던 교육은 AI 활용 교육이다. 직무별, 직급별로 다양한 AI Tool을 사용할 수 있도록 했다. 하지만 교육이 끝나고 나면 늘 같은 의문이 남는다. AI 시대에 필요한 역량이 정말 기술 활용 능력뿐일까?

여기서 바로 AI의 역설이 드러난다. AI는 답을 주지만 문제는 정의하지 못한다. 수동적인 직원은 AI가 낸 그럴싸한 평균적인 답변을 그대로 복사/붙여넣기 하여 보고할 뿐이다. 반면, 적극적인 직원은 AI를 비서 삼아 전보다 다양한 기획을 혼자서 실험해 본다. 그렇다면 비슷한 80점의 보고서에서 남은 20점을 채우는 방법은 무엇일까? 바로 ‘주도성’과 ‘몰입’이다.

주도성이란 직원이 업무, 목표, 환경에 대해 갖는 자발적인 실행의 정도이다. 주어진 지시나 정해진 매뉴얼에 안주하지 않고 선제적으로 대안을 모색하여 행동하는 것이다. 과거에는 주도성이 상사가 내린 지시를 '더 빠르고 높은 수준으로 수행하는 것'이었다면, AI 시대의 주도성은 AI라는 강력한 도구를 활용해 '스스로 문제를 발견하고 가설을 세워 검증하는 것'이다. 즉, 기술이 발전할수록 역설적으로 '스스로 질문을 던질 줄 아는 힘'과 같은 인간 고유의 역량이 중요해지는 것이다.

몰입은 직원이 업무, 팀, 조직에 대해 갖는 심리적 애착의 정도이다. 자신의 업무와 직장에 대해 열정적이고 헌신적이며, 조직에 긍정적으로 기여하고자 하는 주인의식을 말한다. 실제로 몰입을 연구하는 Gallup의 2024년 분석에 따르면 몰입도 상위 25% 조직이 하위 25% 조직에 비해 생산성이 14% 더 높다고 한다.

그런데 Gallup의 2026년 보고서에 따르면 몰입하는 직원은 평균 20%에 불과하며, 에너지를 최소한만 사용하는 비몰입 상태가 62%, 불만을 표출하며 동료의 성과까지 해치는 적극적 비몰입 상태가 18%에 달한다고 한다. 더 놀라운 것은, 이러한 팀원 몰입도 편차의 70%는 리더 한 명에 의해 결정된다는 점이다. 그러나 이러한 주도성과 몰입은 리더가 '지시'한다고 높아질 수 없다.

그렇기에 우리는 코칭 리더십에 주목했다. 지시는 정답을 정해주지만, 질문은 상대가 스스로 문제를 정의하고 답을 찾게 만든다. 그렇기에 질문이야말로 앞서 말한 주도성을 실제로 길러내는 도구가 된다. 즉, 답을 주는 리더가 아니라 질문하는 리더가 되어야 한다. 이러한 흐름은 국내뿐 아니라 글로벌 기업에서도 뚜렷하게 나타난다. 「엔비디아 DNA」라는 책에 따르면 엔비디아(NVIDIA)의 젠슨 황 회장이 주관하는 분기별 회의에서도 스펙이나 점유율 등 실적보다는 기술구조나 고객의 문제, 산업의 진화 방향 등 근본적인 질문을 던진다고 한다. “우리가 만드는 컴퓨터로 고객의 어떤 문제를 해결하고 있는가?” “그 해결방식이 산업을 어떻게 다시 정의하는가?” 하는 질문 말이다.

이러한 문제의식을 바탕으로 선진은 코칭형 리더를 양성하기 위해 신임임원 대상으로 코칭 과정을 신설하였다. 코칭 과정은 조직 실행력을 높이는 코칭 스킬을 학습하는 교육과 실제 현업에 적용 후 함께 고충을 나누고 솔루션을 찾아보는 그룹코칭으로 이루어져 있다.

처음에는 코칭이 직원들 말만 들어주고 비위 맞춰주며 좋은 말을 해주는 것이라는 오해도 있었다. 그러나 과정을 진행하면서 오히려 코칭이 제대로 된 소통으로 오류도 줄이고 날카로운 질문으로 생각을 확장하게 하는 방법이라는 것을 체감할 수 있게 되었다.

실제로 한 임원은 자신도 모르게 신뢰하지 못하는 구성원의 말은 바로 끊어버리고 있었다는 것을 깨닫고, 회의와 면담에서 듣기 7, 말하기 3의 '7:3 대화 비율'을 실천하기 시작했다. 또다른 임원은 머리로는 칭찬과 인정이 중요한 것을 알지만 막상 현장에서는 지적이 먼저 나온다는 고충을 토로했고, 과정 이후 정기적인 1on1 대화를 통해 상대를 탓하는 말 대신 자신의 감정과 기대를 전하는 대화법으로 바꿔갔다. 그 결과 몇 주 사이 구성원들이 먼저 의견을 내고 스스로 책임지려는 모습이 눈에 띄게 늘었다고 한다. 사소한 질문과 관심이 이들의 몰입을 이끌어낸 것이다.

이렇게 코칭 리더십이란 “리더가 구성원의 의식과 책임을 불러일으킴으로써 구성원의 성장과 성과 향상에 영향을 미치는 것”이다. 코칭 단계는 경청, 질문, 지지, 피드백으로 구성되어 있으며, 그 모든 과정에 신뢰 관계가 전제되어 있다. 그러나 코칭의 핵심은 단계가 아니라 그 안에 담긴 구성원에 대한 관심이다. 리더가 꾸준히 지켜보고 있다는 감각 자체가 구성원에게 심리적 안전감을 주고, 그 안전감이야말로 몰입으로 이어지는 토대가 된다.

이러한 구성원에 대한 관심은 곧 'Mattering', 즉 내가 중요한 존재로 여겨지고 있다는 감각과 연결된다. 2025년 발행된 Harvard Business Review에 따르면 사람은 자신이 중요한 존재로 느낄 때 성장한다고 한다. 심리학자 Zach Mercurio는 Mattering을 세 가지 요소로 설명한다. 첫째는 관심(Attention), 조직 안에서 소외되지 않고 존중받고 있다는 느낌이다. 둘째는 중요성(Importance), 내 업무가 조직과 나아가 세상에 긍정적인 영향을 미친다는 느낌이다. 셋째는 의존(Dependence), 리더와 동료가 나를 필요로 하고 있다는 느낌이다. 결국 코칭은 이 세 가지 느낌을 구성원에게 매 순간 전하며 'Mattering'을 채워주는 과정이라고 할 수 있다.

AI를 통해 혼자 해낼 수 있는 영역은 점점 늘어나겠지만, 그 성과를 함께 만들어 가는 것은 결국 사람이다. 그렇기에 이제는 일의 효율화보다, 그 과정에서 서로를 믿고 명확하게 소통하는 것이 리더에게 더 중요해질 것이다. 선진의 리더들 또한 답을 주는 리더에서 ‘질문하는 리더’로 변화하며, 질문을 통해 구성원의 주도성과 몰입을 높이는 시도를 이어갈 것이다. 나아가 구성원 한 사람 한 사람을 중요한 존재로 여기는 리더십이야말로 AI 시대 조직의 경쟁력을 결정지을 핵심이라고 믿는다.

질문을 통해 만들어갈 모든 조직의 변화를 응원한다.

글로벌 HR 담당자로 일하다 보면 자주 부딪히는 고민이 있습니다. 언어와 문화가 다른 사람들의 마음을 어떻게 연결할 것인가, 그리고 쏟아지는 자잘한 행정 업무 속에서 정작 중요한 일에는 어떻게 시간을 낼 것인가 하는 것입니다.

캘리포니아에서 다양한 배경의 팀원들과 일하면서, 최근 이 두 고민에 조금씩 답을 찾아가고 있습니다. 그 과정에서 AI는 뜻밖에도 두 가지 측면을 보여주었습니다. 하나는 업무를 주도적으로 처리하기 위해 AI로 직접 만들어 보는 측면이고, 또 하나는 팀원들의 마음 한구석에 불안을 심어주는 모습이었습니다.

요청하는 사람에서, 만드는 사람으로

얼마 전까지만 해도 HR에서 사내 웹페이지나 반복 업무를 처리할 툴이 필요하면 방법은 하나 뿐이었습니다. 요구사항을 정리해서 IT팀에 전달하고, 순서가 올 때까지 기다리는 것이었죠. 그런데 AI가 이런 부분에 변화를 주었습니다. 개발 지식이 깊지 않아도 AI의 도움을 받아 HR 담당자가 직접 필요한 도구를 만들 수 있는 환경이 됐습니다.

실제로 최근에 이런 걸 직접 만들어 본 적이 있습니다. 채용 포지션마다 이메일함에 쌓여 있던 이력서들을 하나하나 열어봐야 했는데, AI에게 코딩을 요청해서 그 이력서들을 포지션별로 자동 정리해 주는 시트를 만들었습니다. 이메일을 일일이 열어보지 않아도 지원자 현황을 한눈에 검토할 수 있게 됐고, 방대한 양의 지원자 데이터가 하나의 시트에 정리되니 채용 진행 상황 파악에도 도움이 되었습니다. 예전 같으면 아쉬운 대로 넘어갔을 일을, 이제는 직접 만들어서 효율적인 결과로 옮길 수 있게 된 셈입니다.

도구를 직접 만드는 것 말고도 AI가 거드는 부분이 있습니다. 분석해야 할 자료가 너무 방대해서 어디서부터 봐야 할지 막막할 때, AI가 먼저 방향을 잡아주는 경우가 꽤 많아졌습니다. 회의가 끝나면 각자 메모가 뒤죽박죽인 채로 남아 있곤 했는데, 그걸 정리해서 하나의 보고 자료로 만들어주는 것도 이제는 AI가 상당 부분 해줍니다. 확실히 이런 부분에서 시간이 크게 줄고 효율이 올라가니, 그만큼 더 큰 그림을 그리는 일에 신경 쓸 여유가 생깁니다.

그런데 이 변화를 지켜보면서, 저는 다른 종류의 신호도 함께 읽었습니다. 효율이 좋아진 만큼, 팀 안에는 이전에 없던 불안도 함께 자리 잡고 있었습니다.

효율 뒤에 남은 불안

돌아보면 그 불안에는 분명한 계기가 있었습니다. 한 번은 팀에 “각자 맡고 있는 업무를 전부 나열해 보고, 본인이 자리에 없을 때도 돌아갈 수 있도록 AI로 대체 가능한 업무를 뽑아보자”라고 얘기한 적이 있습니다. 효율성을 높이고자 했던 지극히 실무적인 지시였지만, 막상 그 지시를 받는 입장에서는, “내 업무 중 무엇을 AI로 대체할 수 있는지 스스로 찾아내라”라는 말로 들렸을 겁니다.

그 지시 이후 진행된 회의에서, 저는 팀의 불안을 눈으로 확인했습니다. 한 번은 새로 만든 자동화 도구를 팀 회의에서 소개한 적이 있습니다. 다들 잘 만들었다고, 이제 편해지겠다고 말은 했지만, 회의실 공기는 어딘가 가라앉은 느낌이었습니다. 누군가는 얘기했습니다. “제가 하던 일을 AI가 다 하게 되면, 저는 결국 필요 없어지는 거 아닌가요?”, “혹시 AI로 시스템화가 끝나면 큰 조직개편이나 해고가 있을 예정인가요?!” 하는 웃음이 섞였지만, 진지한 걱정이 담긴 질문들이었습니다.

실제로 겪어보니, AI가 잘하는 일과 사람만 할 수 있는 일은 분명히 다르다고 생각합니다. AI는 자료를 정리하고 방향을 제시할 수 있지만, 그중 무엇이 정말 중요한지 판단하고, 그 판단을 다른 사람에게 설득력 있게 전달하고, 실제 결정으로 옮기는 것은 결국 사람의 몫입니다. 그래서 저는 팀에 이렇게 이야기합니다. 자잘한 업무에서 자유로워지는 만큼, 그 시간을 사람만이 할 수 있는 일에 더 써야 한다고요. 그렇게 생각을 이어가다 보면 자연스럽게 연결되는 지점이 있습니다. 확보된 시스템 위에서 사람과 사람이 어떻게 대화하느냐는 여전히, 아니 오히려 더 중요해진 문제라는 것입니다.

HR의 역할, 심리적 안전감을 지키는 일

최근 저희 팀은 한국어권과 영어권 구성원이 함께 모여 서로의 일하는 방식과 소통의 벽을 이야기해 보는 워크숍을 열었습니다. 평소 업무 대화에서는 나오지 않던 솔직한 이야기들이 나왔습니다. “상대방이 말할 때 언제 끼어들어야 할지 모르겠다”, “내가 제대로 못 알아들었다는 걸 중간에 밝히면 회의 흐름을 끊는 것 같아서 그냥 넘어가게 된다” 같은 이야기였습니다.

사실 이런 고민은 워크숍 자리에서 처음 생긴 게 아닙니다. Exit Meeting, Probation Meeting, 1:1 미팅을 하다 보면 팀 적응을 어려워하거나 팀원/리더와의 소통에 어려움을 겪는 직원들의 이야기를 종종 듣게 됩니다. 팀 내 다수가 쓰는 언어권과 다른 언어권에서 일하는 직원과 이야기할 때는, 저도 모르게 언어 장벽 쪽에 좀 더 무게를 두고 질문하게 됩니다. “혹시 한국어가 모국어인 리더와 일하면서 언어적으로 더 편하게 얘기하지 못하거나 소통이 어려운 부분은 없는지?”라고 물어보면, 돌아오는 답변은 언어 그 자체보다 “이걸 편하게 다 말해도 되는가”라는 심리적인 부분에 있는 경우가 많았습니다.

이번 워크숍과 지난 1:1 미팅들은 공통된 사실을 말해줍니다. 완벽하지 않은 한국어나 영어는 대부분 문제가 되지 않았습니다. 언어 장벽의 본질은 어휘력이나 문법의 문제가 아니라, “조금 서툴거나 흐름을 놓쳐도 괜찮다”라는 Psychological Safety (심리적 안전감) 가 잘 확보되어 있는가에 있었습니다. 다들 같은 언어를 사용하고 있어도, 마음이 편하지 않으면 오해와 소외감은 얼마든지 생깁니다.

결국 글로벌 HR이 해야 할 일은 서로의 완벽하지 않은 문장 뒤에 숨은 의도를 읽으려 애쓰고, “잘 모르겠다”라는 말을 편하게 꺼낼 수 있는 자리를 만드는 것이라는 걸 다시 배웠습니다. AI로 인한 불안 앞에서도 마찬가지입니다. 팀원들이 그 두려움을 혼자 안고 있지 않도록, 이 변화가 왜 필요한지, 그리고 그 안에서 각자의 역할이 무엇인지 솔직하게 이야기하는 자리를 만드는 것 역시 HR의 몫이라고 생각합니다.

AI로 자잘한 프로세스를 자동화하는 것과, 언어 장벽을 허물기 위해 워크숍을 여는 것은 사실 같은 이유에서 시작됩니다. 조직과 사람에게 정말 중요한 일에 에너지를 쓰기 위해서입니다. 기술은 업무의 번거로움을 줄이고 시간을 벌어다 줍니다. 그 시간을 어디에 쓸지는 HR의 몫이고, 저는 그 시간을 직원들의 목소리를 듣고 서로의 마음을 맞추는 데 써야 한다고 생각합니다.

AI를 능숙하게 다뤄 생산성을 높이되, 그렇게 번 시간은 결국 공감과 소통, 가장 인간적인 부분에 쓰는 것. AI가 무엇을 대신하든, 사람이 사람에게 안전하다고 느끼게 하는 일만큼은 대체할 수 없다고 믿고, 그게 지금 제가 생각하는 글로벌 HR의 방향입니다.