2026년 2월, 시트리니 리서치(Citrini Research)가 「The 2028 Global Intelligence Crisis」를 발표했습니다. 보고서 공개 직후 다우존스는 800포인트 하락했고, 글로벌 소프트웨어 기업 시가총액이 며칠 새 수천억 달러 증발했습니다. 씨티델 시큐리티즈는 즉각 반박 보고서를 냈고, 월스트리트와 실리콘밸리 전반에서 논쟁이 붙었습니다.
보고서의 논지는 이겁니다. AI가 화이트칼라 노동을 대체하면서 고임금 소득자의 소득이 줄고, 소비가 위축되고, 결국 13조 달러 규모의 모기지 시장까지 흔들릴 수 있다. 시트리니는 이걸 Ghost GDP라고 불렀습니다. AI가 생산성 수치는 끌어올리지만, 그 과실이 실제 인간 경제 안에서는 순환하지 않는 구조입니다.
투자자라면 모기지 시장을 걱정했을 겁니다. HRD 관점에서는 다른 지점이 걸렸습니다.
핵심은 이 한 문장입니다.
보고서 전반에 깔린 전제가 있습니다.
"인류 역사에서 인간 지능은 가장 희소한 자원이었다. AI는 그 희소성을 빠르게 없애고 있다."
시트리니는 이걸 경제 위기의 트리거로 봤습니다. HRD 관점에서는 이 문장이 다른 질문으로 이어집니다.
"조직 안에서 인간 지능의 희소성이 사라지면, 우리는 무엇을 남길 수 있는가."
사라지는 건 업무가 아니라 경험입니다.
AI가 주니어 업무를 흡수할 때 실제로 무슨 일이 벌어지는지를 현장 언어로 풀면 이렇습니다.
과거에 주니어가 시장 분석 보고서를 직접 쓰는 과정에서 일어나는 일이 있었습니다. 어떤 데이터가 의사결정에 실제로 쓰이는지, 임원은 어떤 지점에서 질문을 던지는지, 어떤 논리 구조가 설득력을 갖는지. 이걸 교육으로 배운 게 아니라 반복된 업무 경험 속에서 체득했습니다. 이게 사실 조직이 리더를 키워온 핵심 메커니즘이었습니다.
AI가 그 업무를 가져가면 산출물의 품질은 올라갑니다. 그런데 그 과정에서 쌓였어야 할 경험이 사라집니다. 결과는 좋아지는데 사람은 안 자라는 구조입니다.
시트리니의 Ghost GDP 개념을 여기에 그대로 가져올 수 있습니다. 수치는 좋아 보이지만 실제로는 순환하지 않는 것. 조직 학습에서도 똑같은 일이 일어납니다. 이걸 Ghost Learning 이라고 부를 수 있습니다.
Ghost Learning은 이미 조직 안에서 일어나고 있습니다.
Ghost Learning은 추상적인 개념이 아닙니다. 지금 많은 조직에서 이미 구체적인 형태로 나타나고 있습니다.
회의 자료를 AI가 만들면, 주니어는 그 자료를 검토하고 전달하는 역할을 합니다. 일은 했지만 생각은 하지 않은 겁니다. 시니어가 AI 분석 결과를 그대로 보고서에 붙여 넣으면, 숫자 뒤에 어떤 맥락이 있는지 스스로 파고드는 경험이 사라집니다. 리더가 AI가 정리한 옵션 중 하나를 고르는 방식에 익숙해지면, 문제를 처음부터 정의하는 근육이 쓰이지 않습니다.
각각의 장면은 별것 아닌 것처럼 보입니다. 효율적이기도 하고요. 그런데 이게 누적되면 어떻게 되는지가 문제입니다. 3년 차 직원이 스스로 논리를 구성해본 경험이 없고, 5년 차가 데이터를 직접 해석해본 적이 드물고, 7년 차가 문제를 정의하는 게 어색해진다면, 그건 개인의 역량 문제가 아니라 조직이 학습 구조를 잃어버린 겁니다.
가장 무서운 건 이게 성과 지표에 잘 잡히지 않는다는 점입니다. 보고서 품질은 올라갔고, 처리 속도는 빨라졌고, 비용도 줄었습니다. Ghost Learning은 그 숫자 뒤에 조용히 쌓입니다.
피드백 루프가 문제입니다
시트리니 보고서에서 주목할 만한 개념은 피드백 루프입니다. 이 루프의 핵심은 자연적인 제동 장치가 없다는 데 있습니다. 한 방향으로만 가속됩니다.
AI 도입 → 인력 감소 → 비용 절감 → AI 추가 투자 → AI 도입 확대.
조직 학습도 같은 구조로 돌아갑니다.
AI가 주니어 업무를 흡수 → 사고 경험이 줄어든 채로 시니어가 됨 → 판단력이 얕은 리더가 양산됨 → 조직 전체의 전략적 사고력 약화 → AI 의존도 심화.
이 루프도 제동 장치가 없습니다. 그리고 결과가 수면 위로 드러나는 시점은 지금이 아닙니다. 3년에서 5년 후, 이미 되돌리기 어려운 시점에 나타납니다. 이게 이 문제를 더 까다롭게 만드는 이유입니다.
리더십 파이프라인에 이미 균열이 생기고 있습니다.
Ghost Learning의 피드백 루프가 가장 먼저, 가장 크게 영향을 미치는 곳은 리더십 파이프라인입니다.
전통적으로 조직에서 시니어와 리더는 이렇게 만들어졌습니다. 주니어 때 문제를 오래 들여다보면서 조직의 맥락을 습득하고, 시니어가 되어 그 맥락 위에서 판단을 내리고, 리더가 되어 판단의 경험 위에서 방향을 정의하는 것. 이 경로는 느리지만, 각 단계에서 쌓이는 경험이 다음 단계의 토대가 됐습니다.
AI가 이 경로의 첫 단계를 흡수하면 어떻게 될까요. 주니어는 문제를 오래 들여다보는 경험 없이 빠르게 시니어가 됩니다. 속도는 빨라졌지만 밀도가 얕습니다. 그 얕음이 리더가 되었을 때 드러납니다. 데이터를 해석하는 건 할 수 있는데, 어떤 데이터를 봐야 하는지를 모릅니다. 전략 옵션을 평가하는 건 할 수 있는데, 전략의 전제를 의심하는 습관이 없습니다.
이건 지금 많은 기업이 인재가 없다고 느끼는 감각과 연결됩니다. 능력 있는 사람은 있는데 판단력 있는 사람이 없다는 것. 그 판단력은 교육으로 심어줄 수 있는 게 아닙니다. 경험의 밀도에서 나옵니다. 그리고 그 밀도가 지금 조직 안에서 얇아지고 있습니다.
그렇다면 판단력은 어떻게 훈련할 수 있는가?
이쯤에서 현실적인 질문이 나옵니다. 알겠는데, 그래서 HRD가 뭘 어떻게 해야 하냐고.
판단력은 지식 전달로 생기지 않습니다. 케이스 스터디를 많이 본다고 생기지도 않습니다. 판단력은 틀린 판단을 해보고, 그게 왜 틀렸는지를 직접 경험하는 과정에서 만들어집니다. 그렇다면 HRD가 설계해야 하는 건 판단을 경험하는 구조입니다. 몇 가지 방향이 있습니다.
- AI 결과물을 출발점으로 쓰되, 검증의 책임을 사람에게 남기는 구조. AI가 분석을 해왔을 때, 그걸 그대로 쓰는 게 아니라 "이 분석의 전제가 맞는가", "빠진 맥락이 있는가"를 직접 따져보는 과정을 업무 루틴 안에 설계하는 겁니다. 이 과정 자체가 판단 훈련입니다.
- 의도적으로 느린 사고의 공간을 만드는 것. AI가 빠르게 답을 내놓는 환경일수록, 조직 안에 일부러 느리게 생각하는 구조가 필요합니다. 답을 먼저 보기 전에 스스로 가설을 세워보는 것, 결론을 받기 전에 문제를 직접 정의해보는 것. 이런 루틴이 없으면 판단 근육은 쓰이지 않습니다.
- 피드백의 질을 바꾸는 것. 지금 대부분의 조직에서 피드백은 결과물에 대한 평가입니다. "이 보고서 방향이 맞다, 틀리다." 판단력을 키우려면 과정에 대한 피드백이 필요합니다. "이 결론에 어떻게 도달했는지", "어떤 가능성을 검토했는지"를 묻는 피드백 구조가 판단 경험을 만듭니다.
이 세 가지 모두 새로운 교육 프로그램이 아닙니다. 업무 구조와 협업 방식 안에 설계되어야 하는 것들입니다. 그래서 HRD가 교육 기획의 영역을 넘어 업무 설계에 관여해야 한다는 이야기가 나오는 겁니다.
HRD가 실제로 움직여야 할 지점들
정리하면, 지금 HRD가 주목해야 할 실질적인 지점은 이렇습니다.
- 경험의 밀도를 측정해야 합니다. AI 도입 이후 산출물 품질이 올라가는 동안, 구성원이 실제로 생각을 구성하는 시간은 늘었는지 줄었는지. 이걸 측정하는 조직은 아직 많지 않습니다. 측정하지 않으면 Ghost Learning은 보이지 않습니다.
- 업무 설계에 HRD가 개입해야 합니다. 학습은 교육 프로그램 안에서만 일어나지 않습니다. 어떤 업무를 누가 하는지, 어떤 피드백 구조를 갖는지가 실제 학습을 결정합니다. AI가 업무 구조를 바꾸고 있다면, HRD도 그 지점에 있어야 합니다.
- AI 결과물을 검증하는 문화를 설계해야 합니다. AI의 출력을 수용하는 조직과 판단하는 조직 사이의 격차는 시간이 갈수록 벌어집니다. 이 차이는 도구 활용 능력의 문제가 아니라 조직 문화의 문제입니다. 그리고 조직 문화는 HRD가 설계할 수 있는 영역입니다.
- 리더십 파이프라인을 다시 설계해야 합니다. 기존의 경력 경로 설계가 AI 이전을 전제로 만들어졌다면, 지금 그 전제가 바뀌고 있습니다. 어떤 경험을 어느 시점에 쌓게 할 것인지를 지금 다시 그려야 합니다.
시트리니 보고서가 맞는지 틀리는지는 아직 모릅니다. 씨티델도 반박했고, 시나리오 자체에 이견도 많습니다. 다만 보고서가 전제로 삼은 방향, AI가 인간 지능의 희소성을 빠르게 잠식하고 있다는 것은 이미 진행 중인 사실입니다.
시트리니는 투자자에게 물었습니다. 당신의 포트폴리오는 이 시나리오를 버틸 수 있냐고.
HRD에게 이 보고서가 던지는 질문은 다릅니다.
AI가 성과 지표를 끌어올리는 동안, 당신 조직의 사람은 어디를 향하고 있습니까?
고스트 러닝의 위기는 알겠지만, 우리 조직은 어디서부터 시작해야 할까요?
AI 도입만으로 해결되지 않는 판단의 구조 설계와 인재 육성, 결코 쉽지 않은 과제입니다. 도구는 빠르게 도입되지만, 그 도구를 다루는 사람의 경험과 판단 근육을 키우는 데는 더 정교한 설계가 필요하기 때문입니다.
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- 문의 : 고영문｜gordongo@carrotglobal.com
