AI 도구를 도입하고, 시스템을 자동화하고, 프로세스를 바꿨습니다. 그런데 정작 현장에서 일하는 사람들의 모습은 왜 크게 달라지지 않았을까요? 기술은 빠르게 진화하는데, 사람을 키우는 방식은 아직 과거의 틀 안에 머물러 있기 때문입니다. AI 시대에 HR이 진짜 집중해야 할 것, 바로 성장 방식의 재설계입니다.

✅ AI 시대, HR이 마주해야 할 3가지 현실

• 채용의 기준이 바뀌었습니다 : Shopify CEO는 전 직원에게 "팀에서 인원을 더 뽑아달라거나 리소스를 요청할 때는 왜 이 일을 AI로 해결할 수 없는지부터 먼저 증명하라"는 메모를 발송했고, Morgan Stanley는 자산 관리팀의 98%가 매일 AI를 활용하는 구조로 전환했습니다. 채용의 문이 닫힌 것이 아니라, 사람에게 기대하는 역량의 기준 자체가 달라진 것입니다. 이제 조직은 단순 실행이 아닌 최종 판단력, 해석력, 신뢰 능력을 사람에게 요구합니다.

• 도제식 성장 사다리가 끊겼습니다 : 과거 신입사원은 반복 업무 속에서 선배에게 부딪히고 혼나며 자연스럽게 일의 감각을 익혔습니다. 지금은 그 과정을 AI가 통째로 대신합니다. SHRM은 이를 '도제식 성장 모델의 붕괴'라 표현했습니다. 지금 신입사원들이 5년, 10년 후 조직의 허리가 되어야 한다는 점에서, 이는 조직 전체의 생존이 걸린 문제입니다.

• 구성원들은 배울 준비가 되어 있습니다 : Gallup 조사에서 미국 직장인의 48%는 성장 기회가 주어진다면 이직까지 고려하겠다고 답했습니다. 반면 "우리 교육이 미래 역량을 실제로 키워주고 있다"라고 확신한 CHRO는 단 2%에 불과했습니다. 구성원은 달릴 준비가 되어 있습니다. 방향을 잡지 못하고 있는 건 조직일 수 있습니다.

결국 HR의 새로운 미션은 'AI 도제 방식(AI Apprenticeship)'으로 성장 경험을 설계하는 것입니다. AI 결과물을 역으로 검증하고, 추천에 반론을 제기하고, AI가 답하지 못하는 예외 상황을 직접 고민하는 경험을 의도적으로 만들어줄 때, 비로소 판단력과 해석력을 갖춘 인재가 자라납니다. 시스템은 바뀌는데 사람을 성장시키는 방식은 과거 그대로인 것, 그 간격이 진짜 위기임을 기억해야 합니다.

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— AI 시대, 고성과자가 조직을 떠나기 전에 우리가 놓치고 있는 것들

고성과자가 다수가 된 시대

과거 조직 내 고성과자는 소수였습니다. 고성과자는 평균 직원 대비 4배의 성과를 내고, 팀 전체 아웃풋의 60% 이상을 담당했기에 더욱 소중한 존재였죠. 하지만 AI로 인간의 능력이 증강되면서 이 방정식이 흔들리기 시작합니다. 고성과자의 비율이 늘어나고 있다는 것인데요. BCG 컨설턴트 758명을 대상으로 진행한 연구에 따르면, AI 활용 그룹은 비활용 그룹 대비 업무 품질이 40% 향상되었고 업무 속도는 25% 빨라졌습니다. 흥미로운 점은 성과 향상 폭이 저성과자(+43%)가 고성과자(+17%)보다 훨씬 컸다는 사실입니다. MIT와 스탠퍼드의 공동 연구에서도 같은 패턴이 확인되는데요. AI 도입 후 고객지원 직원들의 전체 생산성은 평균 15% 향상되었으나, 그 효과는 주로 신입 및 저숙련 직원에게 집중되었고 고숙련 직원의 생산성 증가는 제한적이었습니다. 이처럼 AI는 성과의 바닥을 끌어올려 상향 평준화를 이뤄내 결과적으로 ‘고성과자처럼 일하는 사람’의 수가 점점 더 늘어나고 있습니다.

흔들리는 9-Box, 인재를 바라보는 새로운 관점

안젤라 스토퍼 박사UC 버클리 CLO는 올해 ATD에서 소수의 고성과자에게만 에너지를 쏟아붓거나, 현재 CEO와 유사한 인재를 비공개 육성하는 과거의 승계 방식의 변화 필요성을 강력히 주장했는데요. 기존의 9-Box 프레임워크(성과×잠재력 매트릭스)는 효율적이었지만, 일부 인원을 채용 오류 혹은 백업용 인력으로 분류하여 그들의 가능성을 틀 안에 가두는 치명적 한계가 있었습니다. 이제 우리에게 필요한 관점은 모두가 잠재적 고성과자라는 인식입니다. 이제 HR은 소수의 스타 인재를 발굴하는 것을 넘어, 더 많은 구성원이 높은 수준의 성과를 지속적으로 낼 수 있도록 일하는 환경과 성장 경험을 설계해야 할 타이밍입니다.

잘하기에 방치된 사람들

우리는 대체로 고성과자를 ‘알아서 잘하는 사람’으로 분류하고, 저성과자의 성과를 관리하는 데 대부분의 에너지를 쏟아붓습니다. 그러나 이러한 비의도적 방치는 아래의 세 가지 방식을 통해 고성과자를 서서히 소진시킵니다.

• 보상으로 주어지는 추가 업무 : 어려운 프로젝트는 늘 그들의 몫입니다. 여기에 저성과자 멘토링, 조직문화 활동, 각종 자잘한 행정 업무까지 더해지면서 고성과자는 '잘한다는 이유'로 소모됩니다.
• 번아웃의 덫 : 예일대 연구에 따르면 몰입도와 번아웃 가능성이 모두 높은 기진맥진한 몰입자 (Engaged-Exhausted)가 조직 내 약 20%를 차지하며, 이들 중 상당수가 고성과자입니다.
• 피드백 공백 : 개입하지 않아도 잘한다는 암묵적 가정으로, 고성과자들은 동료 대비 낮은 품질의 피드백을 받습니다. 반면 고성과자의 50%는 월 1회 이상 진정성 있는 1on1 미팅을 갈망하고 있고요.

떠나가는 고성과자를 붙잡는 4가지 실행 전략

이직자의 급여 인상률(4.8%)과 재직자의 인상률(4.6%) 차이가 10년 만에 최저치로 좁혀졌습니다. 금전적 이득이 줄어든 시장에서 고성과자들을 움직이는 실질적 원인은 연봉 인상 논리가 아니라 바로 성장 정체감입니다. 고성과자가 조직에 남는 이유는 결국 인정받는 경험, 성장 기회, 일의 의미로 귀결됩니다. 이 문제를 해결하기 위해 다양한 기업이 실행하는 방법은 다음과 같습니다.

• 지속적 피드백 제공
  • 토스 : 10X 인재 철학을 기반으로 피드백을 핵심가치 중 하나인 ‘Ask for Feedback’으로 명문화, 상위 리더가 피드백을 주는 것이 아니라 구성원이 능동적으로 요청하는 구조
  • 넷플릭스 : 연간 평가 대신 상시 피드백, 360도 피드백, Keeper Test(이 직원이 경쟁사로 간다면 나는 얼마나 적극적으로 붙잡을 것인가?)를 상시로 실시하여 고성과 인재 밀도를 유지
• 도전할 수 있는 기회와 선택권
  • 세아그룹 : 이노베이션센터라는 독립적인 프로젝트 조직을 운영하며, 검증된 고성과자들이 본업의 경계를 넘어 새로운 혁신 과제에 직접 뛰어들 수 있는 구조를 만들어 운영
  • 아마존 : 엔지니어 상위 3% 대상 Principal Engineer 트랙 운영, 관리직 전환 없이도 기술 전문가로서 최고 수준에 오를 수 있는 경로로 연 1회 글로벌 PE 네트워킹 행사 실시
• 다음 성장 단계 제시
  • 어도비 : Career Discovery를 통해 동일 직군 직원들이 어떤 역할로 이동했는지 데이터 공개하고 원하는 다음 역할 공고 시 실시간 알림
  • DBS 은행 : AI 기반 커리어 개발 플랫폼 iGrow를 통해 직원 개개인의 커리어 이력과 학습 이력을 분석해 맞춤형 역할과 학습 기회를 추천, 채용 공석의 25%를 내부 이동으로 해소
• 인정 강화 및 지원 확대
  • 삼성전자 : '23년 부활한 지역전문가 제도'는 선발된 1년간은 현업 KPI에서 완전히 분리되어 오직 현지 체득에만 집중, 해당 프로그램 이수자는 실제 임원 경력 자산으로 공인되는 구조
  • 구글 : 최상위 평가 등급(Outstanding Impact) 비율 확대 및 별도 보너스 승수 적용 구조 강화 등 고성과자 인정 구조적 강화

우리가 해야 할 세 가지 질문

이 모든 방법론을 실행하기 전, HR 담당자 스스로에게 던져야 할 세 가지 질문이 있습니다.

• 우리는 고성과자를 어떻게 정의하고 있는가?
  과거의 KPI 기준만으로 고성과자를 분류하면 새로운 가치를 창출하는 사람들을 놓칠 수 있습니다. 지식 공유, 팀 레버리지, 새로운 아이디어 창출 등 행동 지표를 반영한 고성과자에 대한 새로운 정의가 필요하지 않을까요?
• 그들은 지금 무엇을 원하는가?
  고성과자들이 현재 조직에 머무는 이유는 무엇인지, 조직이 당신의 성장을 위해 더 해줬으면 하는 것은 무엇인지 이 두 질문을 통해 리텐션 전략의 단초를 얻을 수 있습니다.
• 우리의 관리자는 멀티플라이어Multiplier인가, 디미니셔Diminisher 인가?
  우리 조직의 관리자는 자신의 유능함을 증명하려다 구성원의 재능을 억누르는 '디미니셔'인가요, 잠재력을 폭발시키는 '멀티플라이어'인가요? 고성과자에게 의미 있는 피드백을 주고, 성장 경로를 함께 그리는 리더가 되도록 현장에 대한 진단과 조치가 필요합니다.
  
  

글로벌 교육 담당자로 일하다 보면 두 개의 현장 사이를 오가게 됩니다. 국내에서는 주재원 부임 예정자들에게 언어 역량과 이문화 역량의 중요성을 설명하고, 해외 법인에서는 현지 채용인 교육을 위해 직접 현장을 방문합니다. 그런데 해외 법인을 갈 때마다 어김없이 눈에 걸리는 장면이 있습니다.

현지 직원들 틈에 섞여 그 나라 음식을 먹는 사람, 그리고 주재원끼리 뭉쳐 한식당으로 향하는 사람. 이렇게 주재원들의 점심 풍경은 대개 두 가지로 갈립니다. 별것 아닌 차이처럼 보이지만, 이 선택이 쌓일수록 조직 안에서 벌어지는 거리는 생각보다 훨씬 멀어집니다.

기업이 주재원을 선발할 때 가장 먼저 보는 것은 무엇일까요? 현실에서는 대개 사업 역량입니다. 해당 직무의 전문성, 본사와의 네트워크, 성과 이력이 우선이고, 언어 역량이나 이문화 이해도는 '있으면 좋은 것' 수준으로 취급되기 일쑤입니다. 해외 사업을 끌고 가야 하는 자리이니 충분히 이해할 수 있는 판단입니다.

그런데 현장을 직접 보다 보면, 비슷한 사업 역량을 갖춘 주재원들 사이에서도 조직 장악력에 뚜렷한 차이가 나는 경우를 자주 만납니다. 그 차이를 만드는 게 결국 현지어 능력과 이문화 감수성이었습니다.

HRD가 지향해야 할 방향은 결국 하나입니다. 파견 직전에 역량을 채워 넣는 '사후 처방'이 아니라, 언제 해외로 나가도 현지 팀원들의 마음을 얻을 수 있는 사람을 미리 길러두는 '사전 설계'. 주재원 교육을 담당하는 HRD 담당자로서 이것이 가장 어렵고도 가장 현실적인 과제입니다.

글로벌 역량이라고 부르는 것들 — 언어 능력, 이문화 감수성, 현지와 호흡하려는 태도 — 사실 새로운 개념이 아닙니다. 팀장이 팀원과 소통하는 것. 그게 리더십의 가장 기본입니다. 다만 그것이 낯선 환경에서도 작동하도록 미리 준비시키는 것, 그것이 제가 글로벌 HRD 담당자로서 붙들고 있는 과제입니다.