코로나 팬데믹의 영향으로 위축됐던 대한민국의 해외직접투자는 지난 2020년 549.1억 불이었지만 엔데믹 시기로 접어든 2022년에는 815.1억 불로 급격히 증가했다. 기획재정부의 연도별 해외직접투자 동향에 따르면 2023년에는 글로벌 고금리 기조, 중국 경기둔화, 유럽의 지정학적 위험 등으로 인해 총 투자액633.8억 달러라는 주춤한 결과를 보였으나, 한국 기업의 글로벌 공급망 재편 전략 등에 따라 반도체, 배터리 등 첨단산업 위주의 대對미국 투자를 비롯한 해외 투자는 지속되고 있다. 이제는 대기업을 중심으로 한 많은 한국 기업의 해외 생산/매출이 국내 생산/매출 비중을 넘어서는 경우가 발생하고 있으며, 진출 국가의 수, 외국인 인력 비율 등에서도 글로벌 기업 형태로 운영되고 있다.
이처럼 기업이 글로벌 비즈니스를 확장하고 해외법인을 효율적으로 운영하는 데 있어 글로벌 HR의 기능은 절대적으로 중요하다. 최근 글로벌 HR 조직이 당면한 가장 큰 도전은 ‘MZ세대의 해외 주재원 기피 현상’과 ‘해외법인 현지 인력 확보/유지의 어려움’일 것이다. 사실 이 두 가지 현상은 그 맥을 같이 한다.
그러나 한국 기업 관점에서 해외법인을 운영하는데 필요한 현지 인력의 확보는 매우 어려운 것이 현실이다. 얼마 전 보도된 파이낸셜뉴스 기사에 따르면 해외에 진출한 국내 한 대기업의 유럽, 미주, 아시아 등 해외 현지 인력의 2022년 연간 퇴직률이 47.8% 달하는 것으로 나타났다. 해외법인 임직원 10명 중 절반 꼴로 퇴사한 것이다. 이러한 현지 인력 확보의 불안정성과 높은 이직률은 주재원의 업무 과부하로 이어지고, 이는 업무 수행 과정에서 불편함을 꺼려하는 MZ세대 구성원의 해외 주재원 기피 현상으로 연결된다.
많은 한국 기업들이 주재원 풀 확보를 위한 인센티브 제공이나 선발 기준 개선과 함께 현채인 확보/유지를 위한 연봉인상, 탄력적 근무제도, 건강보험 등과 같은 ‘복리 후생 확대’를 대안으로 활용 또는 고려하고 있다.
사실 이러한 단기적 접근은 그 효과 또한 단기적일 수 있으며 기업에게는 지속적인 재정적 부담으로 작용한다. 따라서 이러한 단기적 접근과 병행해 보다 근본적인 해결 방안으로 고려해야 하는 것이 바로, ‘현채인 육성전략’이다.
현채인의 체계적인 육성은 주재원 업무의 분산, 우수 현채인 리텐션, 전문성 및 리더십 승계, 본사에서 기대하는 성과목표 달성, 인력운영 대응 유연성을 통해 법인의 진정한 현지화를 이뤄내는 것을 가능하게 한다. 때로는 힘들게 채용하고 공들여 키운 현채인 인재가 이탈하는 매우 안타까운 현실을 접하게 되지만, 이는 한편으로는 법인의 당연한 현상임을 받아들이고, 조직 내에서 이에 대한 충격을 최소화해 흡수할 수 있는 ‘맷집’을 키워야 한다. 육성한 인재가 떠나는 것을 안타까워만 할 것이 아니라, 육성되지 않은 현채인이 조직에 계속 남아 있는것을 더욱 경계하며, 새로운 인재를 키워낼 수 있는 나름대로의 전략과 체계를 갖춰야 한다.
기업의 규모나 업종, 조직문화에 따라 차이는 있지만, 한국 기업 해외법인에서 현채인 육성을 어렵게 하는 일반적 이슈는 크게 다음과 같이 요약된다.
첫째, 한국 경제의 압축성장과 사회적 특성에서 영향을 받은 고유의 ‘속도’와 ‘집단주의’ 문화이다. 경영진이나 상사로부터 파생되는 ‘위계적 의사결정 구조’와 한국인 고유의 소속감을 중심으로 한 ‘집단주의 문화’는 빠른 의사결정과 경영환경 변화에 유연하게 대응하는 것을 가능하게 했다. 하지만 현채인 관점에서는 결과물의 속도와 품질에 대한 높은 기대, 이유 없이 변경되는 우선순위, 모호한 R&R, 고맥락 소통, 부족한 피드백 등으로 인한 혼란을 겪게 된다. 이는 현채인의 조기 이직 또는 주어진 역할에서 최소한의 업무만 대응하는 수동적인 수행의 원인이 되기도 한다.
둘째, 법인 지원을 위한 글로벌 HR 자원과 역량의 부족이다. 최근 캐럿글로벌에서 수행한 ‘한국 기업의 글로벌 HR 현황 조사’ 결과를 보면 기업별 주요 법인에 HR 주재원이 파견된 경우는 42개 기업 중 6개인 14.3%에 불과했으며, 해당 인원도 교육(HRD)이 아닌 인사담당(HRM) 주재원으로 채용 및 인력운영, 보상을 주로 담당하고 있다. 나머지 경우는 HR이 아닌 다른 부문 주재원에 의한 통합 대응 또는 본사의 부분적 지원 체계로 운영되고 있다. 한국 기업의 외형적 성장 속도와 규모, 그리고 현채인 육성을 강조해 온 경영방침에 비해 조직적인 글로벌 HR 기능은 전반적으로 매우 부족하며, 인력 채용, 이직 인원에 대한 충원, 필수 법정교육(Compliance) 운영 중심으로 대응하는 것이다.
셋째, 주재원의 리더십 경직성과 과잉 발현이다. 주재원은 부임 시 직책 보임에 상관없이 대부분 리더로서의 역할을 수행하지만, 대다수의 주재원들이 한국에서의 리더십 경험이 없으며, 파견되는 주재원의 연령대 또한 점차 낮아지고 있다. 이 때문에 많은 주재원 리더는 확장된 역할 속에서도 여전히 직무전문가나 실무자로서 행동하며 본인에게 익숙한 형태의 리더십을 보수적/지시적으로 발현하는 ‘리더십 경직성’을 보여주기도 한다. 때론 현채인에 대한 지나친 간섭이나 통제, 또는 착한 리더 증후군(Nice boss syndrome)에 의한 적절한 피드백을 제공하지 못하고 주재원 본인이 모든 중요한 과제에 대응하는 바람직하지 않은 모습으로 ‘과잉 발현’되어 주재원의 번아웃과 현채인의 성장 차질을 초래하는 등 조직과 개인의 역량에 따라 발현되는 리더십 수준의 편차 또한 매우 크게 나타난다.
현채인을 전략적으로 육성하기 위해서는 관련 주체 간 긴밀한 협업과 다각적인 접근이 필요하다.
[전략 1] 본사 글로벌 HR 거버넌스 관점의 전환
기업의 글로벌 경영 성숙도에 따라 차이가 있지만 많은 기업에서 본사 글로벌HR(HRD) 기능의 조직과 인력, 경험이 충분하지 못해 현채인 육성을 실질적으로 지원하기 보다는 경영층 보고, 현황 수합, 법인의 대응 사항에 대한 일방향적 지시, 일부 국내 교육 콘텐츠의 영어/현지어 번역 제공 등에 그치는 것이 현실이다. 그럼에도 본사는 해외법인 대비 상대적으로 내·외부 자원 활용에 여유가 있는 편이다. 따라서 이러한 자원을 체계적으로 조율해 본사의 글로벌 HR 거버넌스를 ‘해외법인이 무엇을 하게 할 것인가’가 아닌 ‘해외법인에게 무엇을 해줄 것인가’로 관점을 전환해야 한다.
본사는 해외법인의 환경에 따라 ‘현채인 육성’에 지원이 필요한 사항을 콘텐츠, 제도, 시스템, 시설/환경 측면에서 전사 표준화 및 법인별 차별화 관점에서 세부적으로 정의하고, 본사 HR에서 직접 대응할 사항과 타 부문 또는 외부 전문업체와 협업할 사항에 대해 주도적으로 지원 및 모니터링 해야 한다.
[전략 2] 현지 교육팀 활용 및 기능 강화
법인에 교육 전담 주재원 파견이 어려운 경우, 현지 교육팀이 법인의 환경에 맞는 적절한 교육 기능을 수행하고 있는지 살펴봐야 한다. 필요한 경우 현지 교육팀에 조직과 인력 확보를 지원하고, 적절한 환경에서 교육이 이루어지는지도 점검하는 것이 좋다. 전사적으로 표준화가 가능한 콘텐츠는 본사에서 개발 및 운영을 지원하고, 필요한 경우 본사 교육담당자의 현지 파견 또는 현지 팀원의 본사 파견을 통해 <표 1>과 같이 법인에서 대응하기 어려운 육성 프로그램과 체계 개발을 단기 프로젝트 형태로 지원해 현지 HRD의 수준을 높여야 한다.
[전략 3] 현채인 육성을 위한 주재원의 정체성 강화
리더십 경험이 부족하거나 한국에서의 일하는 방식에 익숙한 주재원은 현채인 육성보다는 업무 배분과 지시를 통해 성과를 창출하려 하며, 현채인의 결과가 기대에 미치지 못하면 주재원의 과도한 실무 역할이 반복된다. 이러한 악순환을 해소하기 위해서는 주재원의 최우선 역할을 ‘현채인 육성’에 두어야 한다.
주재원 파견 전 프로그램은 현채인 육성을 지원하는 바람직한 리더십 정체성을 명확히 확립해 파견 후 확장적으로 적용하게 하는 데 집중할 필요가 있다. 현채인 육성을 지원하는 리더십 정체성은 기술Skill로서의 리더십이 아닌 의미Meaning로서의 리더의 미션, 원칙과 소신, 더 나은 리더로의 성장 등을 현실적인 모습과 언어로 명확히 하는 것이다. 예를 들면 현채인이 어려울 때 찾아오는 리더, 일을 잘 주는 리더, 일의 과정을 인정하고 피드백 해주는 리더 등으로 정의할 수 있다.
이러한 교육과정을 개발/운영하기 위해서는 법인에서 발생 가능한 리더십 상황을 제공하는 것이 중요한데, 귀임자 또는 부임중인 주재원으로부터 스토리 기반 사례를 수집해 유형화하고 토의와 성찰을 통해 개념화할 수 있도록 통합적 경험학습을 제공 해야 한다.
필자가 주재원 경험을 돌아볼 때 가장 보람 있었던 일은 직접 채용하고 육성한 현채인이 법인에서 지속적 으로 성장해 임원으로 승진했던 일이다. 현채인 육성 이 매우 어려운 과제임은 분명하다. 그러나 이제는 한 국 기업의 높아진 위상에 따라 First mover로 서의 사명감으로 더욱 경쟁력 있는 현채인 육성전략과 적극적인 실천을 통해 글로벌 경쟁에서의 우위를 강화해 나 가야 한다.
