🥕HR캐스터: Work Engagement와 Job Crafting

8월 HR캐스터에서는 SK Telecom Talent Development팀의 윤소겸 매니저와 함께한 스페셜 인터뷰 영상과 기고문을 소개합니다. 윤소겸 매니저는 Engagement, Leadership, Organizational Development 분야에서 오랜 시간 실무와 연구를 병행하며, 업무 현장에서 구성원들의 Work Engagement를 관찰하고 인터뷰하여 이를 지속적으로 유지하기 위한 실천 방법을 고안하고 있습니다. 이번 스페셜 영상과 기고문을 통해, 연구 결과를 바탕으로 한 'Work Engagement와 Job Crafting'의 자세한 내용을 알아보겠습니다.

출근하는 구성원들의 표정만 보아도 그 조직의 성장 가능성을 가늠할 수 있다고 합니다. “아침에 일어나면 일하러 가고 싶다(When I get up in the morning, I feel like going to work.)”, ”내 직업은 나에게 영감을 준다(My job inspires me)”, “일할 때 시간이 빨리 간다(Time flies when I’m working)” 등 Work Engagement(직무열의) 측정 도구를 보면 과연 가능한 상태인지 의문을 가지는 사람도 있지만, 실제로 18년간 매일 아침 출근하면서 Work Engagement의 상태를 유지하고자 노력하고 있습니다. 하루 중 1/3 이상의 시간을 보내는 직장에서 이러한 상태를 유지할 수 있다면 우리 삶의 질과 행복도가 증가할 것은 확실합니다.

조직 역시 불확실한 경영 환경에 적절하게 대응하고 개인, 팀, 조직 차원의 긍정적인 가치 창출을 돕는 요인으로 Work Engagement를 주목하고 있습니다. Work Engagement가 높은 구성원이 보이는 활력(vigor), 헌신(dedication), 몰두(absorption) 등의 모습과 이를 통한 기대 이상의 성과 창출이 그 이유입니다. Engagement 상태의 구성원은 창의적인 아이디어를 제시하며, 생산성이 높고 고객 만족을 높이는 데 기여합니다. 또한, 이직률이 낮아지고 조직에 대한 충성도가 높아져 장기적으로 조직의 안정성과 성장을 도모할 수 있습니다. 따라서 조직은 구성원의 Work Engagement를 증진시키기 위해 다양한 방법을 고민하고 도입하고 있습니다.

Work Engagement는 구성원이 자신의 직무를 수행할 때 신체적, 인지적, 정서적 측면에서 지속적으로 보이는 긍정적인 심리 상태로 활력, 헌신, 몰두의 특성을 지닙니다. Work Engagement를 설명하는 직무요구-자원 모형(JD-R model: Job demands-resources model)은 직무요구와 직무자원이 구성원의 소진(Burnout)과 열의(Engagement)에 미치는 영향을 종합적으로 설명하고 있습니다. 직무요구는 구성원에게 지속적인 신체적, 인지적, 정서적 노력과 비용을 수반하게 하는 물리적, 사회적, 조직적 측면을, 직무자원은 직무목표를 달성하는 데 긍정적인 영향을 미치거나 직무요구와 관련된 신체적, 인지적, 정서적 노력과 비용을 줄이는 사회적, 조직적 자원을 의미합니다. 초기 연구의 주된 흐름은 직무요구에 따른 소진의 부정적인 관계에 초점을 두었지만, 긍정심리학의 영향으로 직무자원을 활용한 Work Engagement와 같은 긍정적인 상태에 관심이 커졌습니다. 또한, 직무자원과 함께 개인자원에 대한 관심도 증가하게 되었으며 직무의 인지적, 업무적, 관계적 확장을 시도하는 Job Crafting과 Work Engagement의 관계도 확인되었습니다.

Job Crafting은 Wrzesniewski와 Dutton(2001)에 의해 처음 제안된 개념으로, 구성원이 자신의 직무를 자발적으로 설계하고 확장하는 과정을 의미합니다. 인지적 측면에서는 업무의 의미를 재해석하고, 업무적 측면에서는 업무의 방식이나 도구를 변경하며, 관계적 측면에서는 업무 추진을 위해 협업하는 동료와의 관계를 새롭게 구성하고 확장하는 모습을 보입니다. 구성원 스스로 자신의 직무를 재설계하면 자율성과 통제감을 느끼게 되며 업무에 대한 동기부여와 몰입을 경험할 수 있게 됩니다. 더 나아가, Job Crafting은 구성원이 자신의 강점과 흥미를 반영하여 업무를 수행할 수 있기 때문에 조직에 대한 애착을 느끼고 헌신하게 됩니다.

저는 Work Engagement에 관심을 가지고 업무 현장에서 구성원들의 Work Engagement를 관찰하고 인터뷰하며, 지속적인 상태 유지를 위한 실천 방법을 고안하고 있습니다. 최근에는 국내 기업 조직 구성원의 Work Engagement에 영향을 미치는 요인을 확인하기 위해 메타분석을 실시하였습니다. 163편의 연구에서 실증된 Work Engagement에 영향을 미치는 476개 변인을 직무요구-자원 모형을 기반으로 대분류 3개, 중분류 15개, 소분류 87개로 구분하였습니다. 분석 결과, 대분류 요인별 평균 효과 크기는 개인자원(1.218), 직무자원(1.090), 직무요구(-0.265)의 순으로 나타났습니다. 중분류 요인별 평균효과크기는 개인-직무 적합성(1.607), 개인-조직 적합성(1.522), 가치와 태도(1.368), Job Crafting(1.355), 기질과 특성(1.161), 학습과 개발(1.159), 조직지원인식(1.098), 직무특성(1.088), 리더십(1.037), 시스템(1.018), 조직문화(0.975), 상사･동료 지원(0.974), 지식･스킬(0.939), 도전적인 요구(0.305), 방해적인 요구(–0.388)로 확인되었습니다. 또한, 소분류 요인별 평균 효과 크기는 일의 의미(1.681), 개인-직무 적합성(1.607), 심리적 임파워먼트(1.600), 주관적 경력성공(1.561), 개인-조직 적합성(1.522), 긍정심리자본(1.509)의 순이었습니다. 요약하면, Work Engagement에 가장 큰 영향을 미치는 것은 개인 자원이었으며, 개인의 지식, 스킬, 기질, 특성보다 가치와 태도가 중요하고, 가장 핵심적인 요인은 일의 의미였습니다. 일의 의미는 Job Crafting의 인지적인 부분과 연결되어 있습니다. 자신이 수행하고 있는 업무를 어떻게 정의하고 의미 부여하는지가 핵심 요인이었습니다. 또한, 직무 자원 중에서 개인-직무, 개인-조직의 적합성이 중요한 요인으로 확인되었는데 이는 조직 차원의 직무설계는 물론 개인의 강점과 흥미를 반영한 Job Crafting의 중요성을 재확인할 수 있었습니다.

“뒤통수만 보아도 무슨 생각을 하는지 다 보인다”고 말씀하신 옛 선배님의 이야기를 이해하는 나이가 되었습니다. 본인의 일에 Engagement 되어 있는 구성원과 그렇지 않은 구성원을 파악하는 데 오랜 시간이 걸리지 않는다는 뜻이기도 합니다. 우리 조직에 얼마나 많은 구성원들이 Engagement 되어 있는지, 내 옆의 동료가 Engagement 되어 있는지, 나 스스로가 얼마나 Engagement 되어 있는지가 조직의 내일을 가늠할 수 있는 척도가 됩니다. 23년 갤럽(Gallup)의 조사 결과, 우리나라 직장인의 13%만이 Engagement 되어 있다고 합니다. 이제, Work Engagement와 Job Crafting은 조직의 지속 가능한 성장과 발전을 도모하는 데 중요한 전략적 자산 중 하나로 자리 잡아가고 있습니다. Work Engagement가 높은 구성원은 지속적으로 높은 수준의 생산성과 창의성을 발휘하고 함께하는 동료에게 전파되며 강화됩니다. 이는 장기적으로 건강하고 지속 가능한 작업 환경을 만들고 조직 문화에도 영향을 미쳐, 협력과 소통을 촉진하고 긍정적인 조직 분위기를 조성하는 선순환을 만들어 냅니다.

이를 위해 먼저, HR 담당자가 자신의 일에 대한 의미를 발견하고 재구조화, 재조정화, 재초점화 하는 과정을 통해 Work Engagement를 경험하고 Job Crafting을 시도하는 노력이 필요합니다. 10년 전, 20년 전과는 다른 산업 구조와 기술 변화, 다양한 삶의 궤적을 경험한 세대와 일하고 있습니다. 입체적인 관점(View), 성장 마인드셋, 학습 민첩성, ‘그릿’(GRIT)이 필요하며 업의 경계를 넘어 과감한 시도들을 시작해 보아야 합니다. 그 과정 중에 사람과 조직, 본질을 바라보는 나의 관(觀)이 연결되고 단단해지는 경험을 하게 될 것입니다. 또한 거시적 관점을 가지고 Work Engagement와 Job Crafting을 촉진하기 위해 조직 구성원의 Work Engagement에 영향을 미치는 요인에 대한 보다 면밀한 분석을 토대로 직무자원, 직무요구, 개인자원의 영향력을 고려한 통합적 관점에서 전략과 제도를 보완할 필요가 있습니다. 먼저, 우리 조직의 Work Engagement 수준을 측정하고 관리할 필요가 있습니다. 1년에 한 번 Culture Survey를 통한 점검 외에도 Pulse Survey를 활용하여 조직 분위기를 센싱하고 적절한 시점의 개입을 시도하는 것이 좋습니다. 더불어, 구성원들을 신뢰하고 자율성을 주는 조직 문화를 조성하는 노력이 필요합니다. 구성원들이 심리적 안전감과 자신감을 가지고 Job Crafting을 시도할 수 있는 환경을 만들어야 합니다. 리더들은 구성원의 흥미, 동기, 강점을 파악하여 업무를 부여하고 기대사항과 의미를 명확하게 소통해야 합니다. 한편, 구성원들이 Job Crafting의 개념과 방법을 이해하고 이를 실제 업무에 적용할 수 있도록 돕는 지원도 수반되어야 합니다. 예를 들어, 구성원들이 자신의 강점을 발견하고 활용할 수 있는 기회를 제공하거나 일의 의미를 탐색하고 강화할 수 있도록 다양한 학습과 자극을 제공하는 방안을 모색할 수 있습니다. 또한, 개인-직무 적합성, 개인-조직 적합성을 높일 수 있는 채용 프로세스 개선과 경력개발제도의 보완을 고려할 수 있습니다.

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