AI가 동료가 된 초연결 시대, 전 세계 지식근로자의 75%가 AI를 업무에 활용하고 있습니다. 이제 리더는 AI를 어디까지 믿고, 팀을 어떻게 관리할 것인가라는 과제에 직면해 있습니다. 기술의 효율성과 인간의 통찰을 잇는 3가지 핵심 역량을 소개합니다.

✅ Human-AI 팀을 이끄는 리더의 3가지 핵심 변화

- 업무 구조의 재설계 : AI와 인간의 역할을 정교하게 분담하는 설계 역량이 필요합니다. AI는 특정 영역에서 압도적인 성과를 내지만, 유사한 다른 업무에서는 성과가 급락하는 들쭉날쭉한 경계선을 보이기 때문입니다. 리더는 각자의 강점을 조율하는 지휘자가 되어야 합니다.

- 디지털 공감과 양손잡이 리더십 : 기술적 성과보다 직원의 심리적 안전감을 먼저 챙겨야 합니다. AI 도입으로 인한 소통 단절과 소외감을 방지하기 위해, 한 손으로는 AI의 효율을 극대화하고 다른 한 손으로는 인간적 연결을 강화하는 균형 잡힌 접근이 필수적입니다.

- 질문의 전환 (Human-in-the-Loop) : 리더의 질문을 성과량에서 판단 이유로 바꿔야 합니다. AI의 결과물을 무비판적으로 수용하지 않도록 팀원의 비판적 사고를 자극해야 하며, 최종 판단 과정에 반드시 사람이 개입하는 휴먼 인 더 루프 구조를 확립해야 합니다.

결국 AI 시대에 HR이 집중해야 할 곳은 기술 그 자체가 아니라, 생각하고 연결하며 스스로 진화하는 사람입니다. 리더의 리더십 변화가 팀을 바꾸고, 나아가 조직 전체의 미래를 만드는 출발점이 될 것입니다.

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1. 디자인싱킹의 상징, '포스트잇'을 내려놓다

기업 현장에서 문제를 해결하는 가장 대표적인 방식은 '디자인싱킹(Design Thinking)'입니다. 공감하기(Empathize)부터 문제 정의, 아이디어 도출, 프로토타입 개발, 그리고 테스트로 이어지는 이 정교한 프로세스 안에는 늘 아날로그적인 '포스트잇'이 함께해 왔습니다. 워크숍 장소 여기저기에 붙어 있는 포스트잇은 아이디어와 협의를 이끌어내는 혁신의 상징과도 같았습니다.

하지만 이제 그 자리가 '프롬프트(Prompt)'로 바뀌어 가고 있습니다. 이는 단순한 도구의 변화를 넘어, 우리가 문제를 해결해 나가는 근본적인 방식의 변화를 의미합니다. 저희 회사는 이러한 변화의 흐름 속에서 모든 구성원의 AI 리터러시를 향상시키고 조직 문화를 AI 친화적으로 변화시키기 위한 전사적 노력을 기울여 왔습니다.

2. AX와 CX의 만남: 신입사원 'AX/CX 프로젝트'의 탄생

최근 진행된 신입사원 교육에서는 이러한 변화를 직접 실험하는 혁신적인 프로젝트가 진행되었습니다. 총 14일의 교육 기간 중 절반인 7일과 예산의 절반 이상을 과감하게 투입한 이 프로젝트의 목표는 단순한 보고서 작성이 아니었습니다. 실제 고객에게 임팩트를 미칠 수 있는 'AI Agent 개발'을 최종 산출물로 정의한 것입니다.

평균 연령 25세의 젊은 신입사원들이 짧은 기간 안에 AI 툴을 활용해 실질적인 결과물을 낼 수 있을지 우려도 있었으나, 우리는 '인간의 직관'과 'AI의 속도'가 만들어가는 'AX/CX 프로젝트'라는 이름을 걸고 도전을 시작했습니다.

3. 문제 정의: 현장 중심의 공감과 아날로그적 접근의 시너지

진정한 문제 해결은 고객에 대한 깊은 공감에서 출발해야 합니다. 프로젝트의 핵심 주제는 '어떻게 하면 고객의 신뢰를 회복할 수 있을까?'라는 CX(Customer eXperience)적 고민이었습니다. 신입사원들은 분석 보고서에만 의존하지 않고, 고객센터와 실제 대리점을 찾아가 고객의 '리얼 보이스'를 듣고 현장 크루들을 인터뷰했습니다. 실제 문제를 마주한 신입사원들의 표정은 진지하게 바뀌었고, 이는 깊이 있는 문제의식으로 이어졌습니다.

이러한 현장 경험을 바탕으로 꼬박 2일간 해커톤 방식의 강도 높은 아날로그 워크숍을 진행했습니다. 포스트잇을 활용해 밤늦게까지 치열하게 고민하며 명확한 문제 정의를 도출해 낸 이 단계까지는, 철저히 인간의 직관과 아날로그 방식에 집중한 시간이었습니다.

4. 솔루션 개발: 바이브 코딩(Vibe Coding)을 통한 AI Agent 구현

문제 정의가 끝난 후에는 본격적으로 AI(AX 측면)를 활용할 차례였습니다. 비전공자와 전공자가 섞여 있는 상황에서 가장 중요한 것은 전략적인 팀 빌딩이었습니다. AI 유관 전공자를 각 조에 배치하고, 주도적인 개발 환경을 위해 고성능 AI 모델인 'Claude Code'를 적극 활용하도록 지원했습니다.

개발의 핵심은 터미널에서 AI와 대화하며 코드를 작성하고 프로그램을 실행하는 '바이브 코딩(Vibe Coding)'이었습니다. 초기에는 툴 설치와 환경 세팅 과정에서 많은 에너지가 소모되었으나, 이 허들을 넘어서자 신입사원들의 학습 속도는 폭발적으로 빨라졌습니다. 기초 공사가 끝나자 전공 유무와 무관하게 창의성을 발휘하며 고객 신뢰 회복을 위한 구체적인 솔루션들을 쏟아내기 시작했습니다. 특히 실버 세대를 위해 구글 Meet을 접목한 '화면 미러링 기능'을 개발한 조는 단 며칠 만에 실제 작동하는 프로토타입을 구현해 내며 모두를 놀라게 했습니다.

5. 애자일한 검증과 피칭: 살아 숨 쉬는 프로토타입의 설득력

개발된 솔루션은 실제 웹에 배포되어 사용자 테스트를 거쳤습니다. 이 과정에서 도출된 새로운 페인 포인트를 수정하는 데는 반나절도 채 걸리지 않았습니다. 기존 아날로그 방식으로는 결코 상상할 수 없는 AI 기반 개발의 압도적인 속도를 확인하는 순간이었습니다. 대망의 피칭 데이(Pitching Day)에서 신입사원들은 실제 '솔루션 시연'에 발표 시간의 절반 이상을 할애했습니다. 직접 솔루션에 접속할 수 있는 QR 코드를 제공받은 심사위원들은 단 5일 만에 만들어진 결과물의 완성도에 깊은 감명을 받았습니다.

6. Key Findings 및 시사점

이번 프로젝트를 통해 얻은 주요 통찰은 다음과 같습니다:

• 실제 작동하는 프로토타입의 강력한 설득력: 페이퍼에만 머무는 솔루션이 아니라, 실제 작동하는 산출물이 평가자들에게 훨씬 높은 호소력을 입증했습니다.
• 인간의 직관과 AI 속도의 시너지: 현장에서 도출된 날카로운 문제의식(직관)이 AI라는 도구(속도)를 만났을 때 강력한 문제 해결로 이어짐을 확인했습니다.
• 전략적 지원과 환경 조성의 중요성: 전공자-비전공자의 융합과 과감한 기술 인프라 지원이 뒷받침될 때 구성원의 창의력이 폭발할 수 있습니다.

7일간의 치열했던 프로젝트는 우승팀이 CEO 참여 임원 회의체에서 발표하는 이례적인 성과를 거두며 마무리되었습니다. AI는 이제 단순히 업무를 보조하는 도구를 넘어, 우리가 문제를 정의하고 해결하는 방식 자체를 진화시키고 있습니다. 급변하는 AI 시대의 거친 파고 속에서 구성원들이 AI를 무기 삼아 지혜롭게 문제를 해결해 나갈 수 있도록 돕는 것, 그것이 오늘날 조직개발과 HRD 담당자들에게 주어진 가장 중요한 의무라고 생각합니다.

하나의 질문에서 시작된 글로벌 HRD의 역할에 대한 고민

몇 년 전, 해외법인 현채인 팀장들을 대상으로 한국 본사에서 개발한 리더십 프로그램을 그대로 현지에 적용한 적이 있습니다. 콘텐츠도 좋았고, 강사도 경험이 많은 우수 강사진이었습니다. 그런데 교육이 끝난 후 돌아온 피드백은 예상과 달랐습니다.

"내용은 잘 이해가 됩니다. 근데 우리 상황과는 좀 다른 것 같아요." 그 말이 오래 마음에 남았습니다. 이후 계속 자문했습니다. 내가 '글로벌 HRD'라고 말할 때, 그것이 진짜 글로벌한 것인지, 아니면 한국어를 영어나 현지어로 번역한 것에 불과한 것인지’에 대한 고민은 이때부터 시작되었습니다.

왜 현채인 팀장들에게 리더십 교육이 필요한가

LX판토스는 전 세계 50여 개국, 380개 이상의 글로벌 네트워크를 운영하는 종합물류기업입니다. 이처럼 광범위한 해외 네트워크를 실질적으로 작동시키는 것은 현지에서 채용된 현채인들입니다. 특히 현채인 팀장은 현장 조직의 실질적인 허리입니다. 이들은 본사의 전략과 현지 실행 사이에서 날마다 조율하며, 팀원들의 성과와 이탈, 몰입과 불만을 가장 가까이에서 책임집니다. 그럼에도 불구하고, 이들을 위한 체계적인 리더십 개발은 오랫동안 사각지대에 있었습니다. 대부분의 기업들이 현채인 교육을 온라인 단기 특강이나 컴플라이언스 중심 교육 정도로 운영해온 것이 현실입니다.

"현채인도 리더십 교육이 필요하다"는 당위는 누구나 인정하지만, "어떻게, 어떤 방식으로"에 대한 실질적 적용은 어려운 일이기 때문입니다.

서베이로부터 시작된 현채인 리더십 교육 설계

이번 해외에서 실시한 교육의 이름은 Management Development Program으로 현채인 팀장들의 조직관리 역량을 강화하기 위해 개발되었습니다. 각 법인의 현채인 팀장들이 지역본부가 소재한 도시로 모여 집체형 리더십 워크숍을 실시하는 방식으로 설계되었으며, 본사에서 교육을 기획하고 각 지역의 현채인 HRD담당자와 협업을 하는 형태로 준비되었습니다.

처음 교육의 기획은 2025년에 실시한 해외법인 리더십 서베이에서 부터 출발했습니다. 전 세계 주요 법인의 현채인 팀장들을 대상으로 리더십 역량과 조직 내 경험, 팀 운영 방식 등을 포함한 진단을 실시하고, 그 결과를 지역별로 분석했습니다.

흥미롭게도, 지역마다 리더십 경향성의 차이가 있었습니다. 예를 들어, 어떤 지역에서는 '목표 달성'보다 '관계 유지'를 우선시하는 경향이, 또 다른 지역에서는 '명확한 지시 선호'와 '자율성 기대 간의 충돌'이 드러났습니다. 단순히 "리더십 역량이 부족하다"는 결론이 아니었습니다. 각 지역의 문화적 맥락이 리더십 발현 방식에 깊이 연결되어 있었습니다. 이 서베이 결과를 토대로, 지역별 맞춤 리더십 워크숍을 설계하기로 결정했습니다.

더 나아가, 단순히 '현지어로 번역된 한국식 리더십 교육'이 아니라, 현지의 강사와 콘텐츠로 설계된 집체형 오프라인 워크숍을 목표로 삼았습니다.

'현지화'의 진짜 의미를 마주하다

한국에서의 교육 기획과 동일한 프로세스였지만, 현지의 컨퍼런스룸 대관부터, 케이터링, 적합한 강사진에 대한 섭외는 또 새로운 도전이었습니다. 특히, '현지에서 최적의 강사진을 섭외한다.’ 이것이 이번 프로그램의 가장 핵심적인 도전이었습니다. 현지 법인에 맞는 리더십 강사를 현지에서 발굴하는 것은 생각보다 훨씬 험난한 작업이었습니다.

단순히 언어가 통하는 강사가 아니라, 해당 국가의 기업 문화와 리더십 맥락을 깊이 이해하면서도 HRD 교육 경험이 풍부한 강사를 찾아야 했기 때문입니다. 콘텐츠 역시 마찬가지였습니다. 기존에 구축된 한국 본사의 리더십 프레임워크를 참고하되, 각 지역의 문화적 특성과 비즈니스 맥락에 맞게 재구성하는 작업이 필요했습니다. 한 달여의 이메일과 컨퍼런스 콜을 통해 강사와의 교육 내용 조율과 계약을 체결하고 나서 드디어 2026년 1월, 먼저 중국과 유럽 두 지역으로 날아가서 현지 오프라인 집체 워크숍을 실시했습니다.

예상했던 것, 예상하지 못했던 것

교육이 끝난 후 만족도 설문을 분석했을 때, 한 가지 두드러진 패턴이 나타났습니다. 현지인 팀장들의 만족도가 매우 높았습니다. 현지 강사가 진행하는 교육, 현지 문화에 철저히 기반한 예시, 현지 기업의 사례로 구성된 콘텐츠. 그런데 한국계 현채인 팀장들의 만족도는 상대적으로 낮게 나왔습니다. 중국에서는 강의 내용 곳곳에 녹아 있는 중국의 문화적 특성, 때로는 정치적 맥락까지 담긴 사례들에 대해 한국계 팀장들이 문화적 이질감을 토로했습니다. 유럽에서는 철저히 토론과 사례 발표 위주로 진행되는 방식이 낯설다는 반응이 나왔습니다.

"강사가 설명해 주고 우리는 듣는 형태가 익숙한데, 처음부터 끝까지 토론만 하니 무엇을 배웠는지 정리가 안 된다"는 솔직한 피드백도 있었습니다.

현지화는 효율이자 존중이다

한국계 현채인 팀장들이 이번 현지화된 교육에서 느낀 당혹감, 그것은 그 동안 현채인 팀장들이 한국 본사 기준의 교육에서 매번 느껴왔을 감정이 아니었을까요? 우리는 그동안 한국에서 검증된 리더십 콘텐츠, 한국인 강사, 한국식 교육 방법론을 그대로 해외 법인에 적용해왔습니다. 물론 좋은 의도였습니다. 본사의 철학을 공유하고, 일관된 리더십 언어를 만들고자 했습니다. 그러나 그 과정에서 우리는 현지 팀장들이 얼마나 많은 '번역'과 '해석'의 노력을 혼자 감당해왔는지를 충분히 생각하지 못했습니다. 이번 워크숍에서 한국계 팀장들이 경험한 바로 그 불편함이, 현채인들이 한국식 교육을 받을 때마다 느꼈을 감각일 수 있습니다.

현지의 언어로, 현지의 강사가, 현지의 맥락으로 이야기하는 교육은 학습자에게 이런 메시지를 전달합니다 : "우리는 당신을 위해 교육을 하고 있습니다."

반대로, 본사 기준의 콘텐츠를 통역과 번역만 해서 전달하는 교육은 아무리 내용이 훌륭해도 이런 메시지를 풍깁니다 : "당신은 우리의 언어와 문화를 배워야 합니다."

두 가지 방식은 조직이 현지 구성원을 바라보는 시선의 차이를 담고 있습니다.

현지에 맞는 방식이 답이다

이를 통해서 경험한 부분은 결국 '본사 방식’을 주입하는 것이 아닌, ‘현지 방식’에 맞춰가는 게 가장 효과적이라는 점입니다. 단기적으로 적합한 강사를 찾는 것이 아니라, 장기적으로 현지 HRD 파트너를 발굴하고 관계를 구축하는 것이 필요합니다. 교육의 현지화는 단순한 교육 방식의 변화가 아닙니다. 그것은 우리 조직이 글로벌을 어떻게 바라보는지, 현지 구성원을 어떤 존재로 여기는지에 대한 선언이기도 합니다.

그것이 이번 교육을 기획하며 얻은 가장 큰 인사이트였습니다.

✒️ GHR 인사이트를 공유해 주신 캐럿 필진을 소개합니다.

이광훈 책임은 아시아나항공 인재개발팀, LX판토스 인재육성팀에서 글로벌 HRD를 담당하였으며, 현재 주재원 및 현채인 교육 개발과 해외법인 교육체계 컨설팅을 맡고 있습니다.

2025 Global HR Meetup 현장 스케치