성과관리는 이제 단순히 평가와 보상에 국한되지 않고, 조직 전략과 구성원의 성장을 유기적으로 연결하는 핵심 시스템이 되었습니다. 전통적인 연 1회 평가 방식의 한계, 구성원의 정신 건강 및 몰입 저하 문제, 그리고 공정성 및 투명성에 대한 높아진 요구가 HR 현장의 변화를 촉발하고 있습니다. 특히 데이터와 기술의 발전은 이러한 변화를 가속화하는 핵심 동력으로 작용하고 있습니다.

✅ 성과관리 진화를 이끄는 3가지 핵심 트렌드

✔ 연례 평가를 넘어선 '지속적 피드백 & 체크인' : 이제 성과관리는 결과 평가가 아닌 '학습과 성장의 과정 관리'로 바뀌고 있습니다. 업무 주기가 짧아지고 변화에 빠르게 대응해야 하는 애자일 문화 확산에 따라, 연 1회 형식적인 평가 대신 짧은 주기의 코칭, 수시 피드백(체크인)을 통해 구성원의 적응과 개선을 돕는 방식이 중요해지고 있습니다. (예: Adobe는 연례 평가를 폐지하고 정기적 '체크인 미팅'을 도입하여 구성원 몰입도를 향상시킴)

✔ 결과 중심에서 '인간 중심(Human-Centric)' 성과관리 : 단순 수치나 결과만을 보는 것을 넘어, 구성원의 경험, 웰빙, 심리적 안전감을 성과관리의 핵심 요소로 포함하고 있습니다. 구성원의 정신 건강 문제(번아웃 등)가 성과에 부정적 영향을 준다는 연구 결과가 증가함에 따라, Supportive HR의 관점에서 최상의 결과가 나올 수 있도록 구성원을 사전 단계부터 적극적으로 지원하는 것이 중요해졌습니다. (예: Microsoft는 서열식 평가 대신 개인 성장과 협업 중심 문화를 조성, Philips는 '글로벌 웰빙 전략'을 통해 구성원 건강 관리 프로그램 도입)

✔ '기술과 데이터 기반의 신뢰/투명성' 중심 평가 보상 : 평가와 보상의 공정성 및 투명성에 대한 요구가 높아지면서, 기술과 데이터를 활용하여 신뢰도를 확보하는 것이 중요해지고 있습니다. HR 테크놀로지 및 AI를 활용하여 피드백 기록, 목표 진척 상황 등을 일관되고 투명하게 관리하며, 공정한 기준과 과정을 명확하게 제시하여 구성원의 신뢰를 높일 수 있습니다. (예: IBM은 AI 시스템으로 목표 관리, 성과 지표 등을 통합하여 투명성과 신뢰도를 확보함. Experian은 생성형 AI 코치를 리더십 개발에 활용하여 실시간 피드백 및 코칭을 제공함)

성과관리의 성공은 결국 제도를 운영하는 리더와 구성원의 마인드셋에 달려 있습니다. 리더가 단순한 '평가자'가 아닌 '성과의 조력자'이자 '신뢰의 관리자'로서 역할을 수행하고, 성과관리의 '형식'이 아닌 '질'을 높이는 방향으로 접근한다면, 조직성과와 구성원 만족이라는 두 마리 토끼를 모두 잡을 수 있을 것입니다.

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리더십, 그때 그 사람에게는 가능했지만 지금 이 사람에게는 가능하지 않다. 상황이 달라졌고, 대상이 다르기 때문이다. 리더십 발휘의 주요 요소라고 할 수 있는 상황과 팔로워 측면에서 보면 보다 명확하다.

그럼에도 불구하고 오늘날 적지 않은 리더들은 과거의 성공에서 벗어나지 못하고 있다. 그때 그 사람에게 발휘했던 리더십이 지금 이 사람에게도 적용될 것이라고 생각하고 행동하기 때문이다. 리더의 분명한 착각이다. 이는 같은 방법을 반복하면서 다른 결과를 기대한다는 것은 미친 것이나 다름없다고 했던 아인슈타인의 말을 빌려 이야기할 수도 있다. 또한 무엇이든 간에 자신은 다른 사람에 비해 평균 이상일 것이라고 생각하는 심리적 오류를 의미하는 워비곤 호수 효과(Lake Wobegon effect)를 통해서도 리더의 착각을 찾아볼 수 있다. 이는 지금까지 수행되어 왔던 수많은 리더십 연구와 사례 등이 이와 같은 현상을 제시하고 있다.

일선 현장에서 이러한 리더십 착각에 빠진 리더들의 변화가 필요하다는 것과 이에 대한 당위성은 충분히 확보되어 있다. 수년 전부터 언급되고 있는 리더 포비아, 조직냉소주의, 수동공격성, 조용한 퇴사 등과 같은 용어가 대표적이다. 또한 이미 헤아릴 수 없을 정도로 회자되었던 세대별 추구하는 가치의 차이와 비즈니스 환경의 변화 그리고 여러 분야에서 시시각각 나타나는 기술의 진보 등도 있다. 물론 이와 같은 담론을 언급하지 않더라도 현업에서 나타나는 성과나 구성원들과의 관계 또는 분위기 등을 보면 알 수 있다.

그런데 리더십의 변화는 생각보다 더디게 진행된다. 이른바 리더십 고원 효과 때문이다. 고원 효과(Plateau Effect)는 처음에는 잘 작동하던 기술이 시간이 지나면서 효과가 떨어지는 경향을 의미한다. 성장이 멈추거나 둔화되는 현상도 포함된다. 일상에서 흔히 볼 수 있는 사례로는 체중 감량을 위해 동일한 식단을 반복했을 때 효과가 배가되는 것이 아니라 점차 감소하는 것을 들 수 있다. 이는 반복으로 인한 익숙함에 안주하거나 자기 자신과의 타협 때문이기도 하다. 이와 같은 현상은 학습이나 운동 등 곳곳에서 마주할 수 있으며 리더십도 예외는 아니다.

리더십에 있어 고원 효과는 자신에게 익숙한 리더십을 반복하는 것으로부터 시작된다. 대개 익숙한 리더십은 리더십에 대한 교육과 학습에 의해 습득되기보다는 그동안 오랜 시간을 함께 보내왔던 리더들로부터 영향을 받는 경우가 많다. 가랑비에 옷이 젖는 것과 마찬가지로 함께 있었던 리더의 리더십이 자신에게 서서히 체화되어 익숙해지는 것이다. 주목해 봐야 하는 것은 리더 스스로가 리더십에 대한 변화를 시도하지 않고 답습하거나 반복할 경우 현시점에서의 리더십 효과는 기대에 미치지 못할 가능성이 크다는 것이다.

그렇다면 어떻게 리더십 고원 효과에서 벗어날 수 있을까? 다시 말해 어떻게 리더십의 변화를 추구할 수 있을까? 무엇보다 자극이 필요하다. 자극은 외부로부터 받을 수도 있고 내부로부터 받을 수도 있다. 당연한 말이지만 외부의 자극은 효과가 생각보다 크지 않다. 고개를 끄덕이는 정도에 그치는 경우가 많다. 예를 들어 리더십과 관련된 각종 책이나 교육 혹은 컨퍼런스 등에서 언급하고 강조하는 리더십에 대한 변화는 공감은 되지만 실행으로 이어지는 것에는 부족함이 있다.

이를 넘어서기 위해서는 내부의 자극, 즉 스스로 경각심을 갖게 만드는 자극이 필요하다. 대표적인 자극은 자신에 대한 객관적인 데이터다. 이미 이와 같은 데이터는 보유하고 있거나 마음만 먹으면 얼마든지 확보하는 것이 가능하다. 조직에서 매년 시행하는 다면평가 결과나 조직문화진단 결과를 비롯해서 일상에서 구성원들과 수시로 소통하면서 얻게 되는 다양한 형태의 피드백 등이다. 필요하다면 각종 리더십 역량에 대한 수준을 직접 진단하고 결과를 얻을 수도 있다. 다만 자기 보고식 진단은 관대화 경향이 있을 수 있어 결과에 대해 두 세 명 정도의 동료 피드백(peer review)을 해 봐야 한다. 이와 같은 내용들을 살펴보면 현재 자신의 리더십 수준을 알 수 있다. 이에 더해 자신이 인식하고 있는 리더십 수준과 팔로워들이 인식하고 있는 리더십 수준의 차이도 확인할 수 있다.

이와 같은 자극은 리더십 변화의 출발점이다. 이러한 자극이 반응으로 나타나기 위해서는 타인이 아닌 자신 스스로 변화의 방법을 선택해야 한다. 효과적인 리더십을 발휘하기 위한 변화의 방법은 다양하다. 하지만 자신이 선택한 방법이 아니라면 중도에 포기할 확률이 높다. 따라서 바로 시도할 수 있는 것부터 시작하는 것이 바람직하다. 그리고 시도한다면 여러 가지 방법 중에서 스스로 어색함을 덜 느낄 수 있는 것을 선택해서 시행해 보는 것을 추천한다.

모든 것이 그렇지만 한두 번의 시도만으로는 변화가 일어나지 않으며 체감하기도 어렵다. 적어도 6개월 정도는 지속성을 가지고 실행해야 한다. 이 정도의 시간이면 스스로는 물론, 주변에서도 리더십 변화를 체감할 수 있다. 이때 주의해야 할 것이 있다. '이 정도면 된 것 같다.' 혹은 '어느 정도 효과가 있는 것 같다.' 등과 같은 생각이다. 일종의 매너리즘이라고도 할 수 있다. 만일 이러한 시점에서 그동안의 실행을 멈추거나 간헐적으로 하게 된다면 그동안의 자극과 실행은 더 이상 효과를 기대하기 어렵다. 변화가 필요한 시점으로 되돌아가기 때문이다. 일종의 리더십 요요현상(Yo-yo effect)을 피할 수 없는 것이다.

그래서 필요한 것이 있다. 또 다른 자극을 찾는 것이다. 리더십 고원 효과에서 벗어나는 방법이기도 하다. 이 시점에서는 객관적 데이터를 고집하지 않아도 된다. 책이 될 수도 있고, 사람이 될 수도 있다. 경우에 따라서는 한 장의 사진이나 한 편의 시도 충분한 자극이 될 수 있다.

리더로서 이와 같은 자극과 변화 방법의 선택 그리고 지속적인 실행과 또 다른 자극으로 이어지는 선순환이 이루어지면 리더십의 변화는 자연스럽게 나타나게 된다.

리더십의 변화, 그것이 크건 작건 변화하고자 하는 의지만으로는 쉽지 않다. 변화하고자 한다면 스스로에 대한 성찰이 선행되어야 한다. 그리고 자신을 객관적으로 바라보고 인정하는 것을 비롯해서 변화의 방법을 스스로 선택하고 변화의 과정을 지속적으로 점검해야 한다. 변화에 성공한 리더들은 이와 비슷한 과정을 겪었고, 변화의 성패는 주변 환경이나 상황이 아닌 자신에게 달려있음을 잘 알고 있다.

최근 미국 조지아주 소재 한국 기업의 공장에서 근무하던 직원들이 이민 당국의 엄격한 취업 비자 단속으로 인해 예기치 못한 구금 사태를 겪는 일이 있었습니다. 그 여파로 국내 주요 기업은 긴급하게 임직원의 비자 보유 현황을 점검하고, 출장 제도를 재정비하는 등 미국 출장 인원의 안전 확보를 위해 가이드라인을 수립하였습니다.

글로벌 비즈니스 환경에서는 언제든 예상하지 못한 위기가 닥칠 수 있을 것입니다. 그러나, 해외 현장에서 벌어진 이러한 사건은 단순히 한 국가의 이민 정책이나 법 집행 차원을 넘어, 글로벌 시대를 살아가는 우리 기업과 구성원 모두에게 깊은 울림을 주었습니다. 바로 ‘직원의 안전과 존중’이라는, 조직의 본질적인 가치에 대해 다시금 생각하게 만든 것입니다. 

존중받는 경험, 조직 자부심으로

인사팀은 단순히 채용, 평가, 급여 등 행정적 업무만을 담당하는 부서가 아닙니다. 위기 상황에서는 직원 한 사람 한 사람의 안전을 지키는 ‘최전선’이자, ‘심리적 버팀목’ 역할을 하게 됩니다. 예를 들어, 이번 구금 사태와 같은 돌발 상황이 발생했을 때, 미국 출장자 및 출장 예정자의 안전 확보를 위해 GHR 차원에서 신속하게 대응 방안을 수립하고 사전적·사후적 지원 방안을 마련하는 등의 노력을 기울인다면 직원들은 자신이 ‘노동력’이 아니라 ‘존중받는 구성원’임을 실감하게 될 수 있을 것입니다.

이러한 경험은 곧 조직에 대한 신뢰와 자부심으로 이어집니다. 회사는 “내가 어려움에 처했을 때 진심으로 나를 지켜주는 곳”이라는 인식은 구성원 각자에게 강한 소속감과 긍정적 에너지를 심어줍니다. 실제로 위기 상황에서 회사가 보여준 진정성 있는 대응이 직원들의 직무만족, 조직몰입 등에 정적 영향을 미침으로써 일체감과 충성도를 크게 높인다는 다양한 연구 결과도 존재합니다. 또한, 이런 조직문화는 외부에도 긍정적으로 비춰져, 우수한 인재들이 ‘이런 회사라면 함께 일하고 싶다’라고 생각하게 만들 수 있을 것입니다. 이는 단순한 복지 혜택을 넘어, 실제 행동과 정책에서 ‘사람을 소중히 여기는 문화’가 실현될 때 가능한 일입니다.

조직 자부심 기반 LS 고유의 조직문화

예기치 못한 위기 상황에서 GHR의 역할은 그 어느 때보다 중요합니다. 인사팀은 글로벌 현장에서 발생할 수 있는 다양한 리스크를 사전에 점검하고, 위기 발생 시 신속하고 체계적으로 대응함으로써 임직원의 안전과 권익을 보호하는 든든한 버팀목이 됩니다. 이러한 노력이 쌓일수록 구성원들은 자신이 존중받고 있다는 소속감과 신뢰를 갖게 되고, 이는 곧 조직 전체의 자부심으로 확장됩니다.

LS는 모든 임직원이 LS의 구성원임을 자랑스럽게 여기며, 업무에 몰입하고 적극적으로 도전하는 조직문화를 지향합니다. 2024년에는 조직 자부심을 기반으로 한 LS 고유의 조직문화 구축을 위해 그룹 차원의 TFT를 운영하였습니다. 내·외부 현황 분석, 경영진 및 오피니언 리더 인터뷰 등을 통해 조직 환경, 리더십, 구성원 니즈 측면에서 구성원의 조직 자부심 고취를 위한 주요 과제를 수립하였으며, 실행 계획을 구체화하여 단계적으로 추진하고 있습니다.

출처 : 언론사 보도자료, ㈜LS 지속가능경영보고서

LS가 구축하고자 하는 자부심 기반의 조직문화 역시, 바로 이처럼 위기 속에서 구성원을 최우선으로 생각하는 실질적 행동과 제도로부터 완성될 것입니다. 앞으로도 구성원이 중심이 되어 ‘사람을 존중하는 문화’와 ‘자랑스러운 조직’을 만들어가는 과정이 이어질 때, 우리는 어떤 환경에서도 흔들리지 않는 건강한 기업으로 성장할 수 있을 것입니다.