🥕HR캐스터: 구성원 성장을 위한 변화관리 & 데이터와 분석

급변하는 사회의 흐름을 따라가기 위해 조직 내에서도 다양한 변화가 시도되고 있습니다. 직원들의 업무 환경에도 변화의 중요성이 대두되고 있지만 너무 잦은 변화의 시도는 오히려 피로감을 주어 변화관리에 실패할 수 있습니다. 이번 HR 트렌드 주제는 “잦은 변화관리의 피로감”에 대해 함께 알아보겠습니다.

1. 변화에 대한 피로감의 정도
Gartner에서 200여 명의 HR 리더들을 대상으로 진행 한 설문 조사 결과, 직원의 77%는 변화에 대해 피로감을 느끼며 이 중 회사를 근속할 의향은 42% 감소하고, 업무성과는 27% 감소하는 것을 확인되었습니다. 조직은 향후 일어날 변화에 대해 계획하고, 변화에서 오는 피로감 또는 관리 방안을 충분히 고민하여 성공적인 변화를 이끌어 가야 합니다.

2. 변화관리의 피로감의 정의와 대표적인 증상
변화관리의 피로감이란 변화에 대한 '무관심, 소진, 좌절감'과 같은 직원들의 부정적인 반응이 조직의 성과에 해를 끼치는 것으로 정의되며 이러한 영향으로 조직에 대해 냉소적인 태도를 갖게 되는 것을 BOHICA 증후군이라고도 합니다. 또한, 변화관리의 피로감을 나타내는 대표적인 증상으로는 무관심한 태도, 불안함, 번아웃 등이 있으며, 관리자보다는 실무진들이 변화를 더 직접적으로 체감하다 보니 그 피로도가 높은 것으로 확인됩니다.

3. 긍정적 변화를 위한 3가지 방안
기업 성장을 위해 불가피한 변화를 어떻게 하면 긍정적으로 이끌어 낼 수 있을까요?
HR의 입장으로 접근할 수 있는 3가지 방안을 소개합니다.

1) 변화에 대한 인지
첫 번째는 변화에 대한 인지입니다. 변화 자체가 불가피한 요소임을 인지하고, 변화가 발생하는 이유와 변화의 니즈를 명확히 파악해야 합니다. 특히 조직 리더는 직원 개개인마다 변화에 다르게 대처함을 인식하고 인내심과 공감으로 직원들과 소통하며 도와야 합니다.

2) 조직 내 네트워크 재구축
두 번째는 조직 내 네트워크 재구축입니다. 기존의 탑-다운 형태에서 오픈 소스 형태로 네트워크 구조를 바꿔야 합니다. 구성원 모두가 커뮤니케이션, 기획, 의사결정 등에 참여하며 다양한 관점에서 소통 및 협력하는 유기적인 연결의 네트워크 확장이 필요합니다.

3) 심리적 안정감
마지막으로 심리적 안정감입니다. 잦은 변화가 있는 조직의 경우, 직원들은 불안감에 휩싸이며 이는 업무 몰입도도 낮아지게 만듭니다. 따라서, 조직에서 느끼는 정서적, 심리적 안정감은 점차 중요해지고 있습니다. 결과 자체를 두려워하지 않고 새로운 환경에 도전하는 힘을 기르기 위해서는 심리적 안정감이 바탕이 되어야 합니다.

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인력 개발의 세부 영역 중 “Performance Management”에 대해서 어떻게 생각하시나요? 인사 관리에서 사용되는 성과 개념과의 혼선을 피하기 위해 수행이라 불리기도 하고 퍼포먼스로 불리기도 하는 영역인데요, 왜 인력 개발에 이 영역이 존재할까 생각해 보면 “조직의 성과”를 보다 효율적으로(또는 효과적으로) 달성하기 위해 “구성원 개인의 수행 능력”을 향상하고자 분석적(예: KSA/Skill에 관한 GAP analysis), 방법론적(예: 디자인 싱킹), 문화적(예: 애자일 조직), 시스템적(예: 지식경영) 접근이 필요해졌기 때문이 아닐까 합니다. 그래서 최근 chatGPT로 대표되는 거대언어모델(이하, LLM) 역시도 수행 능력을 높일 수 있는 도구적 접근으로 주목을 받고 있다고 봅니다.

그렇다면 인력 개발 담당자들은 Performance Management의 도구적 접근으로 LLM을 어떻게 활용해야 하는 것일까요? “도구”에 집중해서 LLM의 기능적 장점을 먼저 생각해 보면 숫자 데이터의 연산에 특화된 기존 개발 도구(프로그래밍 언어)와 달리 LLM은 문자 데이터의 연산에 특화되어 있으며 특히 추출, 분류, 요약을 잘합니다. 그렇다면 자연스럽게 “구성원 개인과 조직의 수행 능력을 향상하는데 필요한 문자 데이터는 무엇이며, 여기에서 무엇을 추출하고, 분류하고, 요약해야 할까?”라는 질문이 생깁니다.

저는 이 질문을 바라보는 관점으로 인력 개발의 바람이지만 현실에서는 쉽지 않기에, 사실상 방향성으로서 의미가 있다고 보이는 “전략적 HRD” 또는 “경영층의 Thinking Partner”에 주목합니다. 그리고 HR(또는 People) Analytics의 기본 한계(현실 세계에서는 분석을 하고 싶어도 구성원 정보에 관한 데이터는 받을 수도 모을 수도 없는 상황이 적지 않습니다)와 소위 교육 조직이 지닌 양적 데이터(예: 구성원 학습 시간, 이수자 명단, 설문 결과, 시험 성적)만으로는 경영층에 영향을 미칠 수 있는 결과가 도출되기 어려움에도 대해서도 주목합니다. 의미 있는 시사점이 도출되려면 양적, 질적 데이터가 통합적으로 조망되어야 하는데 교육 조직에서는 구성원 개인을 제대로 이해하는데 필요한 질적 정보를 얼마나 수집(또는 생산)해 내고 있는가에 대한 고민이기도 합니다. 왜냐하면 구성원에 대한 질적 정보가 전략적 HRD를 구현해 낼 수 있는 Key로 보이기 때문입니다.

그렇다면 수행 능력 향상의 도구인 LLM으로 인력 개발 담당자들은 어떤 질적 정보를 수집(또는 생산)해야 할까요? 여러 관점이 있겠습니다만 “개인이 보유한 스킬과 그 수준에 관한 정보”가 먼저이지 않을까 합니다. 그리고 나면 자연스레 뒤따르는 연쇄적인 질문들(예: “그 스킬을 보유한 그 구성원은 어떤 스타일로 일을 하고 소통하는지”, “Individual Contributor로서 성과를 더 잘 낼지, People 또는 Project Leader로서 성과를 더 잘 낼지”)에 답을 할 수 있는 정보가 다음이지 않을까 합니다. 그리고 마지막은 결국 “그래서 그 구성원이 우리(회사)와 함께 성장함에 만족해하는지”를 알려주는 정보라고 봅니다.

물론 이런 정보들은 어디에서 획득할 수 있는지도 모호하고, 한 번의 수집으로 끝나지 않고 계속해서 수집해야 하는 부담도 느껴지고, 심지어 인력 개발 조직이 과연 제공할 수 있는 정보인가 의문스럽기도 하실 겁니다. 사실 질적 정보의 취득은 양적 정보 보다 방법적인 측면이나 기간적인 측면에서 에너지가 더 필요합니다. 대학원에서 양적 연구로 논문을 쓰는 것 대비, 질적 연구로 논문을 쓰면 학위를 받기까지 소요되는 시간이 더 필요한 것과 같은 이치이기도합니다.

인력 개발 담당자는 LLM으로 이러한 질적 정보의 수집을 어떻게 시작해 볼 수 있을까요? 즉, 인력 개발 담당자는 구성원과 조직의 수행 능력 향상에 필요한 정보를 수집하기 위해 LLM과 어떻게 일을 해야 할까요? 아직 LLM이 우리 사회에 파장을 일으킨 지 1년 정도 지난 시점이라 Use Case가 많지는 않지만 그동안의 경험을 토대로 생각해 보면 대략 3가지 정도의 접근법이 있을 것 같습니다.

• 학습 과정을 설계하듯 “LLM 기반의 챗봇과 구성원의 대화 흐름”을 설계해 볼 수 있을 텐데요, 이는 과정 설계에서 자주 활용하는 Learning Journey 방법론을 보다 상세하게 적용한다고 보시면 될 것 같습니다.
• LLM과의 대화라는 방식으로 전달할 내용, 즉 질문을 구성해 볼 수 있을 것입니다. 이는 Assessment 관련 평가 과제(예: Simulated Case) 또는 인터뷰 질문(예: Behavioral Event Interview)을 개발할 때와 유사하다고 보시면 됩니다.
• 대화가 전개될 때의 전체적인 경험을 보다 긍정적으로 유도해 볼 수도 있을 것입니다. 학습을 설계한다는 것은 학습자와 교수자, 학습자와 학습 콘텐츠(또는 시스템), 학습자와 학습자, 그리고 학습자 내부의 상호작용 설계하는 것이니 LLM과의 대화 전개도 이러한 상호작용 설계의 관점으로 접근하시면 됩니다.

다만 이러한 접근법은 인력 개발 담당자(또는 조직) 혼자서 할 수 있는 것은 아닙니다. 인력 개발 담당자가 생각하는 방식과 흐름은 Human의 관점이기 때문에 LLM이 결과물을 생성해 내고, 이에 대해 구성원이 보이는 반응의 확인과 LLM의 다음 반응이 기획한 대로 진행될 수 있도록 “LLM이 잘 알아들을 수 있는 용어와 방식으로 설명”해 주어야 합니다. 이를 위해서는 프롬프트(Prompt, LLM에 작업 지시를 내리는 일) 엔지니어의 도움이 필요할 것입니다. 엔지니어와의 협업이라고 하면 마치 이과와 문과의 대화처럼 소통에 어려움을 겪지 않을까 고민이 들 수 있겠지만 다행히도 이제는 외계어처럼 보이던 개발자의 코드를 이해하지 않아도 되고 Human과 LLM 모두에 친숙한 자연어(Natural Language)로 진행하면 되기 때문에 이전 대비 협업 상황이 좋아졌습니다.

이제 “개인이 보유한 스킬에 관한 정보” 획득에 인력 개발 담당자가 LLM과 함께 일하는 방법을, Performance Management의 방법론적 접근으로 주목받는 디자인 싱킹으로 간단히 Ideation 해 보겠습니다: 우선 인력 개발 담당자 본인의 직무기술서(또는 이력서)를 LLM에 넣어 (1) LLM이 어떤 스킬을 추출해 내는지, (2) 추출된 스킬들을 어떤 식으로 분류해 내는지, (3) 결과물들을 어떻게 요약해 내는지를 확인해 볼 수 있을 것입니다. 그리고 보다 의미 있는 시사점 도출(실제로 해 보시면 한쪽의 정보만으로는 영향력 있는 발견이 잘 되지 않습니다)을 위해 마치 실험 설계를 할 때 비교 집단과 대조 집단을 두는 것처럼, 인력 개발 담당자를 채용하는 공고(Job Posting)도 추가로 넣어 (1) 채용 공고에서 추출된 요구 스킬과 (2) 본인의 직무기술서/이력서에서 추출된 보유 스킬 간의 Gap을 살펴보신다면 (3) 이어서 또 어떤 비교를 해야 할지 방향이 잡히실 겁니다. 바로 이렇게 “Data-based Prototyping”을 아주 작은 단위부터 조금씩 확장해 가며 실제로 지금 우리 회사에 필요한 스킬 추출 및 비교법에 대한 기준을 찾아가시는 겁니다. Prototyping은 “Showing my ideas to the world to communicate”를 의미합니다. 아주 작은 단위라도 해 봐야, 즉 머릿속 생각을 머릿속 밖의 대상물로 끄집어내어야 무엇에 더 집중할 것인지가 분명 해지는 것입니다. 이것이 바로 디자인 싱킹의 목적인 Clarity 제고로, 해결하고자 하는 문제/대상에 대한 명료한 이해를 더 높여서 적중률/성공률을 조금씩 높여가는 것입니다.

그렇다면 “스킬 보유 수준에 대한 정보” 획득을 위해서는 LLM과 어떻게 일해야 할까요? 저는 작년 4분기부터 Assessment Center(또는 Development Center)에 소요되는 리소스를 LLM으로 효율화하는 과제를 해 보고 있습니다. 아직 진행 중인 과제라 공유드리지는 못하지만 Assessment 업무가 대략 다음과 같은 구조라고 본다면
• 업무 상황으로 모사된 상황(과제 배경 정보, 수행 과제) 구현
• 진단 참여자에게 평가 과제를 전달
• 전문 평가자와 진단 참여자의 심층 대화
• 전문 평가자에 의한 점수와 판단 근거 확보
• 진단 대상자에게 결과를 평가(또는 학습) 목적으로 피드백
LLM이 잘하는 생성(모의 상황 시나리오, 피드백 리포트), 출력(과제 전달), 입출력(심층 대화), 분류(진단 참여자의 정보/답변/대화)에 활용하고 있다고 보시면 됩니다.

나머지 질적 정보의 수집(또는 생성)에 대해서는 구체적인 아이디어를 제시하기보다는 이러한 작업 과정에서 간과하기 쉬운 부분에 대해서 말씀드리고 싶습니다. 행동 데이터를 연구/분석하는 프레임에는 “주어진 정보가 행동으로 바로 이어지기보다는 주어진 정보가 사람들의 의도에 영향을 미치고 이것이 행동으로 이어진다”라고 보는 관점이 있습니다. 물론 기업 교육의 장면에서는 교육에의 참여(주어진 정보가 발생하려면 학습에 참여해야 하니까요) 자체에 의도가 있기 때문에 (물론 목적 없는 학습으로서 호기심 충족도 있지만 바쁜 일상에도 불구하고 학습에 참여하는 이유/배경에는 의도가 있다고 보는 것이죠) 정보가 행동으로 이어진다고 생각할 수도 있습니다만, 바로 이 관점이 구성원 개개인을 이해하는데 필요한 질적 정보를 “생성”해 내는데 필요한 Intervention을 전개하지 못하게 했다는 생각이 듭니다. 행동 데이터 분야의 주장처럼 구성원이 정보를 접하고 이 정보가 행동으로 연결되는 데 있어 의도를 발생시키는 활동에 인력 개발 담당자의 업무 도구이자 구성원의 수행 능력 향상 도구로서 LLM이 사용되도록 한다면 “어떤 스타일로 일하고 소통하는지, 어떤 경력 Path일 때 더 성과를 잘 내는지, 그리고 우리 회사의 구성원으로서 만족하는지”에 대한 질적 정보가 생성되고 수집되는 환경이 만들어질 수 있다고 봅니다.

끝으로 인력 개발 담당자(또는 조직)의 질적 정보 수집과 분석이 구성원의 성장으로 이어지는 것은, Growth는 “이전 대비 지금”의 관점이 담겨 있기 때문에 “어떠한 Intervention을 통해 결과가 어떻게 달라졌는가”를 파악할 수 있기 때문입니다. 그리고 이 과정에서 파악되는 차이(바라는 수준과 현재 수준의 Gap)를 구성원이 얼마나 수용하고 반영하고자 하는지에 따라 성장에 소요되는 기간이 단축되거나 성장의 수준이 더 깊어지게 됩니다. Growth Mindset(마인드셋, Dweck, 2017, 김준수 역, 스몰빅미디어)의 연구 결과 역시도 정보의 수집과 접근 방법의 변화가 얼마나 탁월한 수준으로까지의 성장을 이뤄낼 수 있는지 말하고 있습니다.

“성장 마인드셋을 가진 사람들 중에는 정상에 오르려는 마음을 가진 적도 없는 사람들이 많습니다. 결과보다는 노력하는 그 자체에 가치를 두고 문제와 씨름하며 새로운 방법을 모색했지요. 그런데 역설적이게도 고정 마인드셋을 가진 사람들이 그토록 바라던 최고의 위치에 자연스럽게 올라선 겁니다"

HR Trend Agora는 다양한 분야의 기업 및 기관 HRDer분들의 성장, 조직의 성장을 견인하기 위해 다양한 지식 공유와 네트워크의 기회을 제공합니다.

지난 2월 2일 진행된 아고라는 해외 법인 현채인 육성 전략을 고민하는 지식 공유의 장으로 마련되었습니다. 'HRD 컨퍼런스 2024'에서 진행된 2023년 글로벌 역량 실태조사 결과, 현채인 육성 교육을 진행하고 있는 다수의 기업 중 12%만이 체계적인 HR 전략을 가지고 있다는 것을 확인할 수 있었습니다. 이렇듯 현채인 육성 및 관리에 대한 고민이 많은 상황 속에서, 다양한 기업들의 교육 사례를 공유하고 고민들을 함께 나눠보며 근본적인 해결책을 찾아가는 시간으로 마련된 아고라는 만족도 96%를 기록하며 성황리에 마무리되었습니다. HR Trend Agora의 현장이 궁금하다면, 아래 링크를 통해 자세히 알아보시기 바랍니다😄

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🥕1월 HR캐스터 한줄피드백🥕

🙎‍♂️Global HR Trend : 2024년 HR Trend 7가지 화두는 초기술 발전을 기반으로 인문학적인 고민이 녹아 있는 과거, 현재, 그리고 미래를 이어주는 다리같은 정보였습니다.

🙎‍♀️간추린 HR 인사이트 : 현재 고민하고 있는 부분에 대한 복잡한 것을 정리해 주는 글이었습니다. 미래 지향적으로 직원 교육 설정 가능하도록 도움을 준 점도 좋았습니다.

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👉 12월 HR캐스터 : 현채인 리더십 육성 Tips & 24년 HRD 키워드

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